■VUCA時代における「企業の強み」とは？
■コアコンピタンスを形作る3つの条件
■ケイパビリティとは？
■コンピテンシーとは？
■コアコンピタンスに欠かせない5つの視点と4つの能力
■コアコンピタンス経営を実現するために
コアコンピタンスとは何か？
取り巻く社会環境の複雑性が増したことにより、会社や事業活動においても次々と想定外の出来事が起こり得る現代社会。
振り返れば日本では、長らく独自の雇用体系や商習慣を維持し続け、高度経済成長期には「日本型資本主義」としてそのピークを迎えたが、今やそれも遠い昔の話だ。
押し寄せる国際化の波や技術革新の加速、そして多様化していく人と社会の価値観を背景に、多くの企業がまさしく時代の曲がり角で岐路に立つ状況だ。
このような不確実で曖昧、複雑で流動的な現代社会はまさにVUCA時代と呼ぶにふさわしい不透明さだ。
現在の市場環境を見ると、もはや日本のいわゆる「上意下達」に基づく従来型の「一枚岩」体制では、現代の競争環境の変化へ対応と適応が追い付くことが難しいことは明らかだ。
結果として、「未来の」市場において、企業の競争力低下、あるいは最悪の事態としてその存続自体が危ぶまれる事態になりかねない。
日進月歩でイノベーションが進むテクノロジーと、ますますオープンになる国際化とにより、企業を取り巻く環境の変化が加速していく中で、日本企業には未来の市場における「自社の強み」を再定義することが求められている。
このようなVUCA時代において、自社の強みと競争力強化に関わる重要な考え方が「コアコンピタンス（core competence）」だ。
本稿では、まずでコアコンピタンスの基本的な考え方について見ていく。
次に、コアコンピタンスと類似していると言われている「ケイパビリティ」と「コンピテンシー」について、それぞれの概念と、コアコンピタンスとの異なる点について比較確認していく。
最後に、コアコンピタンスを最大限に活かしていく経営を実現するために求められる5つの視点と4つの能力について確認していく。
まずは、コアコンピタンスの基本的な概念から見ていこう。
コアコンピタンス（core competence）とは、直訳すると「核となる（core）」「能力や技量（competence）」という2語に分けて考えることが可能だ。
ビジネス用語としては、「企業の中核をなす能力」を指して使われる。具体的には「バリューチェーン上における特定の技術力や製造能力（あるいはプロダクトのローンチ力）」を意味している。
自社のコアコンピタンスを見極め、これの強化を図っていくことは、企業の長期的で安定した成長実現のために欠かすことができず、これに主眼をおいた経営をコアコンピタンス経営ともいう。
そもそも、コアコンピタンスの提唱者は、ロンドン・ビジネススクールのGary P. Hamel客員教授、および元ミシガン大学ビジネススクールの教授であったC. K. Prahalad氏だ。
両氏により、1990年にHarvard Business Reviewに共同寄稿された『The Core Competence of the Corporation』において、世に初めてコアコンピタンスの考え方が広められた。
概念の基本を形成したのは「顧客に対して、他社には提供できないような利益をもたらすことのできる、企業内部に秘められた独自のスキルや技術の集合体」という考え方であり、これがコアコンピタンスの中核を成している。
コアコンピタンスには、以下に示す3つの基本的条件があり、これをクリアしていくことが必須である。
1. 広範であり、多様な市場へ参入することが可能であること
2. 最終プロダクトあるいはサービスが、顧客にもたらす価値に貢献していること
3. 競合に模倣される可能性が低い、あるいは困難であること
ここで重要なのは、今現在すべてを満たすことができていない自社のポテンシャルに対して、新たな付加価値を創り出し、これを強化していくことを図っていくことで、自社の未来におけるコアコンピタンスに昇華させていくことが見込めることである。
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ケイパビリティやコンピテンシーとの違い
コアコンピタンスがなぜ現代社会の企業にとって重要であるのか、そしてその基本的な概念については、前項で述べたとおりだ。
ここでは、企業経営のキーワードにおいて、コアコンピタンスと近しい関係にある「ケイパビリティ」と「コンピテンシー」について、コアコンピタンスとの違いを中心に見ていきたい。
まずは、ケイパビリティから見ていこう。
辞書を引くと、ケイパビリティ（capability）とは、直訳で「能力」「才能」「素質」「手腕」などといった意味を持ち、「できる」を意味する「capable」という単語の名詞形とある。
企業に当てはめて考えていくと、単に企業としての「能力」自体を表すこととなり、強みなどについて特段指し示す用語ではない。
しかし、日本においてはしばしば「会社の強み」として用いられることもある。
この文脈で用いられるケイパビリティとは、「バリューチェーン全体に波及する組織としての能力」について指しているビジネス用語であり、この点、バリューチェーン上の特定の要素や能力（例えば、技術力や製造能力など）を指すコアコンピタンスとは大きく異なっている。
また、ケイパビリティにはコアコンピタンスのような条件・基準といったものが存在しない。
このため、自社にとって何らかの将来性を指し示す、あるいは未来への見通しを与えるものであれば、それらはすべてケイパビリティと呼称することができる。
企業におけるケイパビリティの典型的な例としてあげられるのは、業務遂行能力や効率的な製品の生産プロセス、高品質を維持する品質保証活動や海外に広がる自社ネットワークなどだ。
いずれも具体的な条件や基準はなく、自社の強みとして総括することができるものである点が、具体的な基準などを設けるコアコンピタンスと異なっている。
次に、コンピテンシーについて見てみよう。
コンピテンシー（competency）には様々な訳語があるが、概して、高い業績をあげる者が持つ「行動特性」「実践能力」「発現能力」などと訳されることが多い。
ビジネスの分野では、専ら「業績のよい人が、好業績を生む要因となっている行動の特徴、あるいはその特徴を備えているかどうかの指標」を指して用いられることが多い。
簡単にいえば、コンピテンシーとは、与えられた役割において、優れた成果を出す行動特性を指す。
このため、企業全体というより、企業に所属する従業員や役員など、人ひとりに焦点が当たっていくビジネス用語だと言えよう。
なお、人事制度面でみた場合、能力は一旦培った場合これを保持するものと考えられることが多いが、コンピテンシーは発言するものであり、コンピテンシー型人事制度では、発現（＝実績向上）しない場合に減給や降格が起こり得ることを特筆しておこう。
また、コンピテンシーとコアコンピタンスとでは、評価を行う上でのベースに違いがある。
コアコンピタンスでは、明確な基準や条件を設定した上で、企業や従業員の持ち合わせるスキルや強みに対して評価が行われる。
対して、コンピテンシーでは従業員の行動をベースとして評価の判断が行われる。このため、自社の評価をパフォーマンス（行動に基づく成果）ベースで向上させようと意図した場合、コンピテンシーに注目した評価や分析が有用といえる。
前述のとおりコンピテンシーは企業ではなく人に焦点が当たったものであるため、企業全体を評価する場合、コアコンピタンスが有用となる。
コアコンピタンスの具体例と分析方法
ここまで、コアコンピタンスの基本的な考え方と、これに類似する「ケイパビリティ」や「コンピテンシー」といったビジネス用語との違いについて見てきた。
最終項では、企業がコアコンピタンスを見極めていく際に役立つ具体例や分析方法について紹介しよう。
第1項でも述べたとおり、企業にとってのコアコンピタンスとは、基本的に以下の3条件を満たすことを指す。
1. 広範であり、多様な市場へ参入することが可能であること
2. 最終プロダクトあるいはサービスが、顧客にもたらす価値に貢献していること
3. 競合に模倣される可能性が低い、あるいは困難であること
これを、たとえば半導体デバイスの受託生産大手であるTSMC（台湾積体電路製造股份有限公司）を例に挙げ、上記条件で見てみた場合、下記のように分析することができる。
1. 受託生産であるがために、車載用途から最先端スマートフォン、高速鉄道から人工衛星向けまで、業種に縛られることなく、広く様々な半導体デバイスの生産を請け負うことが可能なこと。
2. 最終製品（パワーデバイスやICチップなど）が顧客の製品に搭載されていくことで、サプライチェーン上流のベンダーあるいはサプライヤーとして、大きな役割を担い、顧客への価値貢献を行っていること。
3. 豊富な受託経験で培ったノウハウを、常に最先端の研究開発に投資していくことで、他社の追随を許さない揺るぎなき半導体製造OEMとしての地位を築き上げ、これを維持していること。
では、企業のコアコンピタンスを見極めるためには、どのような手順を踏むべきか。
企業がおかれた市場固有の状況や、競争環境によっても異なる場合があるが、概ね以下の5つの視点をもって評価を行い、コアコンピタンスとなり得るものについて、絞り込みを行っていくことが望ましい。
1. Imitability: 模倣可能性
2. Transferability: 移動可能性
3. Substitutability: 代替可能性
4. Scarcity: 希少性
5. Durability: 耐久性
上記のような視点で見出されたコアコンピタンスを、中期から長期にかけた経営計画において、未来の市場での自社の成功と安泰を想定して設定することで、育み強化していくことが重要だ。
足元における短期的な利益の追求も取りこぼさず、現状を改善することも怠ることなく、同時にこれらと両輪を成すかたちで、コアコンピタンスでは、生まれつつある市場やチャンスを自ら創造し、成功を収めることを目標として設定することが求められる。
このため、VUCA時代における市場競争を勝ち抜くために必要な企業資質は、主に以下の4つの能力だと考えられる。
1. 未来のための競争が現在の競争と異なると認識できる力
2. 未来の市場機会を発見できる洞察力を築き上げるロードマップを構築する力
3. 未来への長く険しい道程に向かって、会社全体を鼓舞する力
4. 過度なリスクを避けつつも、競合他社を追い抜き未来に一番乗りできる力
企業は、独自のコアコンピタンスを武器として経営戦略を立案し、これを遂行していくことで、はじめて自社の強みを最大限に発揮し、来る将来の市場をリードする立場に立てる。
これを、コアコンピタンスを軸にしたコアコンピタンス経営という。
まさしく上述した5つの視点で強みの洗い出しを行い、4つの能力を最大限に出していくことで、コアコンピタンスが発揚されるものだ。
繰り返しとなるが、コアコンピタンスとは、「企業の中核となる能力」だ。
自社のコアコンピタンスを見極めることで、この強化を図っていき、長期的に安定且つ強い競争力を有する企業成長を目指す考え方こそ、コアコンピタンス経営だといえよう。
このため、企業にとっては常に5年～10年後の未来を見据えながら、長期的視野をもってコアコンピタンスの確立を試みていく必要がある。
まとめ
・押し寄せる国際化や加速する技術革新、多様化していく人と社会の価値観を背景に、不確実で曖昧になり複雑化していく流動的な現代社会を、ビジネス界では「VUCA時代」と呼ぶ。
企業を取り巻く環境の変化が加速していく中で、日本企業には未来の市場における「自社の強み」を再定義することが求められている。
このようなVUCA時代において、自社の強みと競争力強化に関わる重要な考え方が「コアコンピタンス（core competence）」だ。
・コアコンピタンスと呼称される「強み」には、3つの条件がある。
まず、広範であり、多様な市場へ参入することが可能であること。
2つ目に、最終プロダクトあるいはサービスが、顧客にもたらす価値に貢献していること。
そして、競合に模倣される可能性が低い、あるいは困難であることだ。
ただし、仮に今すべてを満たすことができなくとも、新たな価値創出と競争力強化を図ることで、自社の未来におけるコアコンピタンスへ昇華させることが期待できる。
・ケイパビリティにはコアコンピタンスのような条件・基準といったものが存在せず、何らかの将来性を指し示す、あるいは未来への見通しを与えるものであれば、それらはすべてケイパビリティと呼称できる。
具体的な条件や基準はなく、自社の強みとして総括することができるものである点が、具体的な基準などを設けるコアコンピタンスと異なる。
・コンピテンシーには多くの訳語があるが、ビジネスでは専ら「業績のよい人が、好業績を生む要因となっている行動の特徴、あるいはその特徴を備えているかどうかの指標」を指す。
従業員の行動をベースに評価を行う点が、従業員の持ち合わせるスキルや強みをベースに評価するコアコンピタンスと異なっている。
・コアコンピタンスの確立を目指し、コアコンピタンス経営を実現していくためには、次の5つの視点と4つの能力が欠かせない。
5つの視点とは、まず模倣される可能性、2つ目に移動の可能性、3つ目に代替される可能性、4つ目に希少性、5つ目に耐久性だ。
4つの能力とは、まず未来と現在の競争が異なると認識する能力、2つ目に未来の市場機会を発見する洞察力を築く仕組み、3つ目に未来への長く険しい道程に向かって、会社全体を鼓舞する力、4つ目に過度なリスクを避けつつも、競合他社を追い抜き未来に一番乗りする能力だ。
・企業は、独自のコアコンピタンスを武器として経営戦略を立案し、これを遂行していくことで、はじめて自社の強みを最大限に発揮し、来る将来の市場をリードする立場に立てる。
コアコンピタンスとは、「企業の中核となる能力」だ。
自社のコアコンピタンスを見極め、この強化を図っていき、長期的に安定且つ強い競争力を有する企業成長を目指すため、企業は常に5年～10年後の未来を見据え、長期的視野をもってコアコンピタンスの確立を試みていく必要がある。
