このコラムを読まれている方には、マーケティング関連、経営に携わる方々のみならず、なかにはこの4月から社会人として、新たな一歩を踏み出す方もおられるかもしれません。そうした多種多様な立場でDXに関心をもっていただくことは、デジタルによって大きな転換期を迎える企業を目の当たりにするうえで、その心構えや下準備となる予備知識になればと思っております。
これまで「どのようにDXと向き合うべきか」というテーマを中心に、パートナー企業である我々の「伴走型DX支援」の考え方を差し挟みつつ、企業の市場へのアプローチや組織構造について、その詳細に触れてきました。
今回は、我々Fabeeeが支援させていただくなかで見聞きしてきた、DX推進を成功に導いてきたキーパーソン達に共通する“リーダーシップ像”がどのようなものであったかついて触れると共に、またDX推進と並行して近年盛んな経営戦略である”M&A”についても補足していこうと思います。
◆執筆者：Fabeee株式会社 代表取締役 CEO 佐々木 淳
◆撮影場所：SPACES新宿
目次
試される胆力とリーダーシップ
DXの本質は”七転び八起き”の精神
企業はミッション、ビジョン、バリューから成る経営理念やパーパス（企業の社会的意義や志）を掲げます。実際の事業をDX推進によって、これらの理念や存在意義といかに結びつけるか、ここに深く、複数のキーパーソンが関わってきます。
まず、その重要性を認識したうえで、会社全体を俯瞰した立場で携わる上層部リーダーたち。そしてDX推進の旗振り役に任命される推進チームのメンバーです。両者が互いに忌憚なく、意思疎通がスムーズにおこなわれ、前向きな発言ができることはもちろん、推進チームは上層部リーダーたちの意思を言動で紡ぐと同時に、現場からの意見も取り入れて、最適な価値に変換することに注力している企業は、DX推進に合わせて組織構造を柔軟に変えつつ、業績を伸ばしている印象があります。
また推進チームを構成する人員の選出に際して、勤続年数や役職にこだわらず、大胆に若手を起用するなど、普段から社員個々のポテンシャルの見極めに心を砕いている企業は、人的リソースの配置にも長けているようです。例えば、一般の社員を、会議での発言や一挙手一投足を注視して見守りつつ、突然DX推進室など、重要部署、ポストに登用することなどは、常日頃から社員育成に注力していないと決断できない配置転換といえるでしょう。
ましてや組織全体の構造に多大な影響を与え、変革をもたらすDX推進チームのメンバーを選ぶとなれば、その任命には慎重かつ、それ相応の覚悟を持たざるを得ません。ただし一旦推進チームを決めれば、信任した上層部リーダーたちは、自身の分身の如く、彼の言行に最後まで付き合う胆力が試されることになります。それは経営理念や体制をも含めた権限の”委譲”に他なりません。
それほどまでの重責を担う推進チームもまた、現場からの押し上げ、上層部から期待された成果の間に板挟みになりながら屈強に立ち向かう胆力が試されるでしょう。部署間を跨いでDXへの考え方を浸透させつつ、ときには大鉈を振るうような指揮を求められることもあります。さらには忖度のない現場の意見を集約しつつ、ボトムアップにより上層部に提言する―。矢面に立ち、八面六臂の活躍がマストであり、ときにヒールとされ、ときに賞賛されるのは推進チームの宿命でしょう。周囲の毀誉褒貶（編集部注：ほめたりけなしたりすること）に浮かれず、怯まず、上層部と現場に齟齬のない連携を生むためには、やはりリーダーシップをなくしては不可能なようです。
最近のDX推進事例には、次世代にバトンが渡される「事業承継」の端境期にある企業にも散見されます。そこであえて”自社はどんな企業なのか？”と、経営理念やパーパスを問える推進チームがいる企業は、人材の核がしっかりしており、事業の本質がブレずに承継されていることが多い印象を受けます。
ともすれば、上層部の考えるDX推進に現場がアジャストしていき、それが変革につながり、ひいては業績に数字として表れると思われがちですが、それは必ずしもその企業に適したDX推進と合致していないケースを何度か見たことがあります。
ゆえに推進チームは、ただトップダウンに従うのではなく、上層部の指示を検証し、場合によっては歯に衣着せぬ進言ができなくてはなりません。それを受け止める上層部リーダーたちも、鷹揚に耳を傾ける姿勢と、当初の指示から臨機応変に軌道修正するフレキシブルな対応力が望まれるでしょう。
つまり、七転び八起きを許容できる組織を作れるかが「DXの本質」ではないでしょうか。誤解を恐れずにいえば、失敗の積み重ねが成功に繋がるという認識のもと、推進チームに多くを委ねる”委譲”と、未知なるもの（DX）と対峙する上層部リーダーたちの勇気や行動が変革に向けた起点となるリーダーシップという考えであると、支援先の企業でDX推進に取り組む方々の姿を見て感じています。
組織はより複雑に
情報のブラックボックス化が課題
現在、事業成長を試みる企業にとって、M&Aは市場での競争上の優位性を加速度的に高める全社戦略です。買い手側の「ハゲタカ的な企業乗っ取り」や売り手側の「身売り感」といったネガティブイメージは過去のもので、現在では国内外、また大手企業に留まらず、中小を含めて友好的M&Aが活況です。
また直接的ステークホルダー（株主や金融機関等）から求められる事業成長や企業価値を上げるミッションに対しても、M&A活用は有力解の一つといえるでしょう。これは欠けているピースを探し出すことに似ており、ステークホルダーの希望をわかりやすく完成形のパズルとして提示する、いわば対外向けアピールの側面も見逃せません。
ですが実際のM&Aの有効性は、合併後のシナジー（相乗効果）を引き出すためのベクトルの統一如何に左右されます。対外向けに、パズル完成形の見本絵図は見せられても、実際に完成に向けての各ピースの接着・糊付けは、M&A直後からなのです。
この糊となる部分がPMI（ポスト・マージャー・インテグレーション）です。これは経営・業務・意識の3つの段階の統合を意味し、M&Aの効果を最大限に引き出すプロセスです。ご想像のとおり、違う文化の企業、構造の違う組織をひとつに統合するのは簡単ではありません。ただでさえサイロ化され、企業内の縦割りの組織や部署個別のシステム導入も手伝い、業務効率の低下、データ共有のしづらさがあるなかで、さらに複雑化する組織構造を統合するのは至難です。特定の業務において属人化が進む企業ではなおのこと、情報のブラックボックス化が深刻で、全てを詳らかに、バイアスのかからない情報共有をおこなうために、属人化を標準化に変えていくことから始める必要があるでしょう。
これはDX推進においても共通する課題です。標準化とは、すなわち一定のルールに従って業務を実行できる仕組みが整備され、業務が可視化された状態です。
上層部・推進チームの双方と連携して
リーダーシップを下支えする
なかにはニトリホールディングスのように、M&Aによって事業領域の拡大を進めつつ、同時にDXを見据えて、IT部門の人員を2032年までに現在の約3倍となる1,000人に増やす計画を進めている企業もあります。
ですが、いわゆるDX人材が慢性的に不足し、組織の構造改革や内部調整が急務な企業にとっては、第三者的な立場からサポートする、我々のような外部パートナーに頼るケースも少なくありません。
我々もバイアスのかからない情報共有を目指し、関係者へ何度も足を運び、現場で信頼関係を築くことに奔走しますが、やはり前述の属人化はセンシティブな問題を孕んでいるようです。組織内に分け入れば、分け入るほど、標準化への道程は、上層部リーダーたち、推進チームの伴走を抜きには辿れません。
これは企業の規模、都市部、地方部の地域差などに関わらず、共通していえる変革の鍵です。どのような企業であっても、DXを牽引するキーパーソン達のリーダーシップは、外部の我々にとっても希望の灯です。そしてその光を絶やさぬよう、一気通貫で下支えするのも我々の役目です。
組織内の目線やリテラシーを揃え、DXを形にしていく志は、推進チームの志と同じでしょう。継続的な推進が図れるよう、ビジネスとITの両面から伴走しますが、最後はデジタルの利便性よりも社員のマインド。そしてそれを鼓舞するキーパーソン達のリーダーシップが大切なのではないでしょうか。
Fabeee佐々木氏の記事
・日本のDX推進は間違いだらけ？「変革」を無視したDXに未来はない（インタビュー）
・事業変革の必要性―不確実な経済状況下での挑戦―Fabeee佐々木DX連載 第1回
・効果的なDX推進のために必要な考え方―DXの誤解を解消し、成功への道筋を示す―Fabeee佐々木DX連載 第2回
