事業目標達成のためには、KPI（重要業績評価指標）とKGI（重要目標達成指標）という2つの指標の理解と活用が不可欠です。しかし、多くの企業でこれらの指標が形骸化しているのが現状です。背景や理由を十分に理解しないままトップダウンで設定されたり、昨年度の数値をそのまま引き継いだだけの「毎年変わらないKPI」になってしまったりすることも少なくありません。
本来、KPIとKGIは、事業を成功に導くための強力な羅針盤となり得ます。それにもかかわらず、事業計画作成の時期に慌てて前年の数値を参照するだけで、その真価を発揮できていない企業も多いのが実情です。
本記事では、まずKPIとKGIの明確な違いを解説し、それぞれの指標を本来の目的通りに活用することで、いかに事業目標の達成に繋がるのかを掘り下げていきます。これらの指標を効果的に使いこなすための具体的な方法論についても触れていきますので、ぜひ最後までお読みください。
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「KPI」と「KGI」は切っても切れない関係
まず「KPI」「「KGI」の用語を説明します。
「KPI」と「KGI」の意味
「KGI」とは、「Key Goal Indicator」の頭文字を並べたものです。日本語では、「重要目標達成指標」といわれ、企業や部門などが掲げる目的が達成したかどうかを測る指標となります。たとえば企業向けの貸会議室のサービスをサブスクリプションとして行う企業が、次年度の目標を「売上3億円」と設定したとしましょう。サブスクリプション（定額制、課金制）であるため、次年度の契約企業からの収益部分はあらかじめ見積もることができます。この見積もった収益が2億円である場合、マーケティング部門では次年度の目標達成のために、あと売上1億円分が必要ということがわかります。売上1億円に相当する新規顧客数は150社であれば、マーケティング部門の「KGI」は「新規顧客150社の獲得」となります。このように、最終的なゴールとして設定される、事業の成功を測るための最上位の指標が「KGI」なのです。
一方「KPI」とは、「Key Performance Indicator」の頭文字を並べたものです。日本語では、「重要業績評価指標」といわれ、「KGI」達成のための施策の進捗や成果を測る指標となります。先ほどの例であれば、新規顧客150社を獲得するという「KGI」を達成するために、マーケティング部門がどのような活動を行うかを具体的に計画し、それぞれの活動の成果を測定するための指標が「KPI」です。例えば、「展示会への出展」「自社サイトへの集客」「メールマガジンからの問い合わせ獲得」など、さまざまな選択肢の中からKGI達成に不可欠なカギとなる施策をいくつか選定し、それぞれの具体的な数値を設定します。具体例としては、「展示会で獲得する名刺数」「自社サイトからの問い合わせ件数」「メールマガジン開封率」などが挙げられます。これらの「KPI」を一つずつ着実に達成していくことで、「KGI」の達成に近づいていきます。
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「KPI」の達成＝「KGI」達成につながることが重要
「KGI」「KPI」を効果的に機能させる上で最も重要なことは、設定した「KPI」が達成されれば、必ず「KGI」も達成されるという因果関係を明確にすることです。この関係性を構築するためには、「KGI」という最終目標から逆算して、目標達成までに必要なプロセスを細かく分解し、それぞれのプロセスに紐づく具体的な「KPI」を設定していく作業が不可欠です。実際の手順としては、過去のデータから算出される確率や割合などを科学的に駆使しながら、「KGI」達成のために本当に必要な「KPI」を作成していくことが求められます。この「逆算思考」こそが、戦略的な目標設定の根幹となります。
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「KPI」を今後の軌道修正が必要なサインとして活用する
「KPI」と「KGI」を事業成功のために効果的に活用するには、これらの指標を作成した後も、一年を通じて常に意識し続けることが不可欠です。特に「KPI」は、単なる日々の業務目標として捉えるのではなく、事業の進捗状況を把握し、必要に応じた軌道修正のサインとして活用することが極めて重要です。
具体的には、「KPI」が計画通りに達成できそうか、定期的にチェックする習慣をルーティンワークとして組み込み、日頃から検証を進めることが肝要です。業種や事業の特性にもよりますが、チェックの頻度は毎日、あるいは週に1回、2週間に1回など、適切な間隔で実施しましょう。
日々の「KPI」の定期的なチェックは、「KGI」達成に直結します。なぜなら、この定期的なチェックを通じて、現状のままでは「KPI」を達成できないと予測できた時点で、年度末を待たずに「KGI」未達成という結果が明らかになるからです。
このように早期に課題が判明した場合、速やかにチームや部門の方針の軌道修正に着手することが求められます。「KPI」が未達成となる原因を深く分析し、前提としていた外的環境の変化なのか、それとも人的ミスを含む内的要因なのかを見極める必要があります。分析後は、軌道修正のための具体的な対策を立案し、迅速に実行することが不可欠です。
さらに効果的なのは、「KPI」を設定する段階で、万が一未達成となった場合を想定し、あらかじめ複数の対策案を準備しておくことです。軌道修正は時間との勝負となるため、複数の手段や方法を選択肢として検討し、事前に第二、第三の案についても上層部の承認を得ておくことで、改善策の実行もスムーズに進めることができるようになります。これにより、「KPI」を単なる目標達成のための指標としてだけでなく、事業運営におけるリスクマネジメントのツールとしても機能させることが可能となります。
「KGI」達成後も、「KPI」をフィードバックして改善に繋げる
「KPI」を適切に設定し、それを着実に実行していくことができれば、「KGI」達成はほぼ確実と言えるでしょう。これは、PDCAサイクルの「PLAN（計画）」段階が成功したと捉えられ、あとは「DO（実行）」に注力すれば良い状況であることを意味します。そのため、「KGI」が達成された場合、多くの担当者は「設定したKPIは正しかった」と認識しがちです。しかし、ここで安堵するのではなく、「KPI」が本当に適切であったのか、その妥当性を検証することを強く推奨します。
というのも、多くの企業では「KGI」が未達成の場合にのみ、その原因究明と改善策を講じるためのフィードバックが行われる傾向にあります。しかし、「KGI」達成時こそ、その成功要因を深く理解し、次年度以降の計画に活かすための検証が不可欠なのです。策定した「KPI」が、事業目標達成にどれほど貢献したのか、あるいは、単に外部環境の追い風によって偶然達成できただけなのか、この区別を明確にすることが極めて重要です。
さらに、次年度の「KPI」を設定する際に、前年度のデータをそのまま鵜呑みにすることは避けるべきです。「KPI」設定の基礎となるデータの検証も同時に行うことで、より精度の高い計画立案が可能になります。特に、異なる部署間で「KPI」の算出に用いられるデータが共有される場合、言葉の定義や集計方法に微妙な差異が生じている可能性も考慮しなければなりません。例えば、「成約」という言葉一つをとっても、キャンセル率を含めるか否かで「成約率」の算出ベースは大きく変わります。部署を跨いだ共通言語の定義を明確にし、認識の齟齬がないかを確認することも、「KPI」の信頼性を高める上で不可欠なプロセスです。このような詳細なフィードバックと検証プロセスを経ることで、継続的な事業成長の礎を築くことができます。
まとめ
KPIとKGIは、事業目標達成のために不可欠な要素です。KGI達成のためには、まずKPIを正確に設定することが極めて重要であり、ここに最も時間を費やすべきです。設定後も、KPIの進捗を定期的にチェックし、必要に応じて軌道修正を行うことで、KGI未達成のリスクを低減できます。さらに、KGIが達成された場合であっても、その達成要因を検証し、KPI設定の妥当性や次年度へのフィードバックを行うことが、継続的な改善に繋がります。事業計画作成時期だけでなく、KPIとKGIを常に意識し、日常業務に落とし込むことが、確実な事業目標達成への道筋となります。
