マーケティングというと、テレビ・雑誌やSNSなどの媒体で認知度を高める活動を思い浮かべる人が多いだろう。これは消費者向けのマーケティング＝B2C（Business to Customer/Consumer）マーケティングだ。一方、法人向けにビジネスをする企業のマーケティングは、B2B（Business to Business）マーケティングと呼ばれる。たとえばトヨタ1社に対して営業するB2B企業は6万社あると言われており、B2B企業はB2C企業より遥かに多く、市場規模も大きい。ところが日本企業のB2Bマーケティングは、世界から15年遅れており危機的状況だという。
今回は、B2Bマーケティングの第一人者であるシンフォニーマーケティングの庭山一郎氏に、日本企業のB2Bマーケティングが遅れをとっている原因と現状を解説してもらい、さらに企業の経営層がB2Bマーケティングを成功させるために行うべき対策について、具体的に伺った。
インタビュイー：シンフォニーマーケティング株式会社 庭山一郎氏
インタビュアー：東洋経済新報社 編集局次長 山田俊浩氏
目次
B2Bマーケティングはオーケストラで奏でるシンフォニーでなければならない
山田 シンフォニーマーケティングという社名が気になります。庭山さんは楽器を演奏されるのですか。
庭山 楽器は演奏しませんが音楽が好きで、特にオーケストラをよく聴きに行きます。年間4、5回は海外のマーケテイング・カンファレンスに参加するので、それと合わせて現地で必ず聴きに行きますね。
シンフォニーマーケティングと名付けた理由はもう一つあります。33年前に会社を設立した当時、マーケティングオーケストレーションという言葉が登場しました。それまでのマーケティングは、一人の才能あるマーケターが全部指示して行っていた。マーケティングオーケストレーションでは、チーフ・マーケティング・オフィサー（CMO）の指揮のもと、データマネジメントや分析など、さまざまな専門家が関わってマーケティングをするようになったのです。経営を音楽で例えると、経営者は主旋律を書く作曲家で、経営者が描いた経営戦略を各専門家のパートに分けて書き、演奏をできるようにするのがCMOです。そんなオーケストレーションで奏でられるシンフォニーという意味で、会社名にしました。
山田 私もオーケストラでオーボエを演奏しているので、音楽と経営を結び付けた考え方には共感します。
日本のB2Bマーケティングは15年分の周回遅れ
山田 それでは、日本企業のB2Bマーケティングの現状について教えてください。
庭山 マーケティングには、B2Cのコンシューマー・マーケティングと、B2Bの法人向けマーケティングがあります。日本ではB2Cマーケティングは盛んで、他国と比べても引けをとりません。一方のB2Bマーケティングは、欧米に比べて約15年も遅れています。マーケティング・オートメーション（MA）が欧米で普及し始めたのは2000年ごろですが、日本にMAの考え方やシステムが入ってきたのは2014年です。そこから一気に普及したかというと、残念なことにそれもまだまだの状態。海外の先進企業と比べると、依然として周回遅れのままです。
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山田 最近は生成AIのマーケティングへの活用が話題となっていますが、それ以前に、日本のB2Bマーケティングには何か大きな問題がありそうですね。
庭山 日本企業には基本的なB2Bマーケティングのナレッジが無いことが、一番の問題です。グローバルレベルのB2Bマーケティングが行われていないのです。
山田 半導体製造装置メーカーなどのように主要顧客が海外であれば、B2Bマーケティングをやっているように思いますが。
庭山 実はそうなっていません。かつての日本企業は、強い製品と強い営業で売上を作ってきましたが、ここ数年は台湾や中国などの勢力に押されている。マーケティングが無くて、技術と営業だけで勝つ時代は長続きしないでしょう。
一方で欧米のグローバル企業は、マーケティングが会社のコアにある。彼らは「日本の売上数兆円企業にマーケティング部門がない、CMOというポジションもないというのは信じられない！」とよく言っています。
引き合い営業以外で売上につながる案件をつくるのがB2Bマーケティングの役目
山田 B2Bマーケティングが掲げるべき目標とは？
庭山 たとえばある企業の事業部の中期経営計画で、3年後の売上目標が3,000億円だとします。営業が数字を見積もったところ、3年後の売上はどう頑張っても2700億円にしかならない、もしくはそれ以下になる可能性もある、という状況だったとしましょう。あと10％の300億円を、いわゆる営業活動以外でつくらなければなりません。その10％を作るために必要なのが、マーケティングなのです。
もし営業だけで数字を達成できるのなら、マーケティングは必要ありません。過去50年間は、それで済んできた会社もあるでしょう。しかし競争が激化している今日では、マーケティングが不要だという会社はほぼ無い。競争のなかで、競合の外資系企業を見て「自分達に足りないものは何か？それはマーケティングだ！」と気づくわけです。
山田 マーケティングで作る数字は10％程度が適切なのですか。ずいぶん少なく感じますが。
庭山 15％を超えることはなかなか難しい。まず目指すところは10％でしょうね。
山田 この案件は営業由来、この案件はマーケティング由来、とわかるのでしょうか。
庭山 それをわかるように経営していくことが重要です。B2Bマーケティングには、シリウスディシジョンズ（SiriusDecisions）というリサーチ&アドバイザリーファームが考案した「デマンドウォーターフォール」（Demand Waterfall）というグローバルスタンダードのモデルがあって、グローバル企業のほとんどがこのモデルを取り入れています。
グローバル企業が取り入れる「デマンドウォーターフォール」モデル
庭山 案件（Pipeline）の創出には２つあって、1つがMQL（Marketing Qualified Lead）で、マーケティング由来のものです。マーケティング部門が新規見込み客を獲得して選別し、インサイドセールスや営業に渡す案件です。営業が「自分が担当します」と受け入れると、今度はSAL(Sales Accepted Lead)になります。
もう一つがSGL（Sales Generated Lead）です。これは引き合いや既存顧客との付き合いなどから、マーケティングと関わりなく営業活動で作った案件です。SALとSGLを合わせたものをSQL（Sales Qualified Lead）と言って、これをSFA（Sales Force Automation）で管理します。
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山田 案件創出はマーケティング部門と営業部門が行い、最終的に売り上げになるのが、営業由来：マーケティング由来＝9：1ぐらい、というイメージですね。SFAで管理する前のマーケティングでは、どんなことをするのですか。
庭山 マーケティングの絶対的なミッションは、営業や販売代理店に商談案件を安定供給することです。デマンドジェネレーション（案件創出）と言われるマーケティングプロセスがあります。見込み客（リード）の情報を収集し、キャンペーンの計画・実行をして分析し、見込み客の状況をトラッキングします。さらにメールの自動配信など、ナーチャリングを行って案件の確度を高めます。これらの活動のプラットフォームとして生まれたものが、マーケティング・オートメーション（MA）です。
そして「3,000億円の売上のうち、300億円がマーケティング由来です」とわかっている状態が、B2Bマーケティングの成功であると、私たちは定義しています。
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日本企業のB2Bマーケティングは、各々楽器を弾けるけれども楽譜が読めないオーケストラ
山田 日本企業のMAツールの使い方には課題がある、と指摘していますね。
庭山 MAツール（SaaSシステム）を導入している会社は約2万社ありますが、99％の会社がMAをメール配信にしか使っていません。つまり99％の会社は、マーケティング部門が営業に商談を安定供給できていないのです。そうすると、マーケティング部門が営業から相手にされず、社内的に信頼されない。予算ばかり使って何の役にたっているのか、と言われてしまいます。日本の多くの企業では、そんな状況になっているのです。
山田 どうして、そんなことになってしまっているのでしょうか。
庭山 経営者から新入社員まで、マーケティング・リテラシーが無いからです。日本の企業にはマーケティングを体系的に学んだことのある人がほとんどいない。MAツールを導入すると、ベンダーがツールの使い方を教えてくれます。でもマーケティングのナレッジを教えてくれるわけではありません。だから日本企業のB2Bマーケティングは、音楽にたとえるなら、楽器は弾けるけれど五線譜を読めない人を集めたオーケストラで、第九を演奏しようとしているようなものです。あちこちで音が鳴っているけれども、全く音楽になっていない状態です。
山田 なるほど、聴けたものではないですね。そんな状態だと日本企業は弱体化しかねない。
庭山 実際に弱体化していることは否めません。ですから私は、グローバル競争で勝つために経営者が本気でB2Bマーケティングに取り組むべきだと提唱しています。
マーケティングの要諦をおさえて経営者が本気でB2Bマーケティングに取り組む
山田 具体的に経営者が行うべきこととは？
庭山 経営者が実行すべきことには、大きく分けて3つの柱があります。
1つ目は、経営者がマーケティングの原理原則を学び、全社のマーケティング・リテラシーを高めることです。マーケティングの要諦は「Right Person, Right Information, Right Timing」です。「誰がアプローチすべき人物で、その人が今どうしても欲しいと思っている情報は何なのか、その人が喜んで受け取ってくれるタイミングはいつなのか」ということです。この原則は私が40年前にマーケティングに出会ってから全く変わっていません。
山田 「Right Person, Right Information, Right Timing」はシンプルで覚えやすいです。これを自社に当てはめて、とことん考えるということですね。
マーケティングで重要なのは組織と人の選出・育成
庭山 2つ目は、経営者がマーケティングの原理原則をわかったうえで、マーケティングを行う組織づくりを正しく行うことです。マーケティングの重要性に気づいて、「マーケティングを強化する」と中期経営計画に書いている企業はたくさんあります。それは間違っていませんが、組織と人を間違えていることがよく見られます。
山田 マーケティング組織の位置づけがわかっていない、と。
庭山 そうです。私たちによくお問合せをいただくのが、「来期からマーケティング部門を15人でスタートさせますが、どこに置いたらいいですか。営業部の中に入れたらまずいですか」というものです。組織をどこに置くかがわからないのですから、どういう人を選抜すべきか、何で評価をすべきかわかっていない。そういう状況でマーケティングを始めても、機能しません。
海外の一流企業では、CMOは経営者の参謀で、ポジションは非常に高い。CMOに率いられるマーケティング部門は、経営直轄の独立組織であることがほとんどです。日本企業が新しいマーケティング組織を作るのなら、短期間の成果を求めるのではなく、経営者がコミットして組織と人を育成していかなければなりません。
CMO選びは戦略策定ができるかどうかの見極めが大事
山田 マーケティングのトップ、CMOはどのように選んだらいいのですか。
庭山 かつて日本企業は、社費で海外MBAに優秀な社員を送り込んでいました。ところが残念なことに、日本企業はMBAホルダーの扱い方が全く分かっていなくて、そうした人材が経営層になるまで自社に留まっていることがありませんでした。自社にいなければ社外から探すしかありませんが、日本では本格的にB2Bマーケティングを実践している企業が１％ほどしかないわけですから、外資系やコンサルティングファームから探してくるしかないのが現状です。
山田 外部から探す場合の注意点は？
庭山 日本にある外資系企業ですと、海外の本社に戦略を作るCMOと、それを戦術に落とす人がいる。日本のマーケターのミッションは、本社で決められた戦術を実行してレポートすることなのです。そういったマーケターの場合、戦略を作ったことはないし、作る場にいたことも少ないはずです。B2Bマーケティングがわかっていて、戦術のオペレーションもできるけれど、戦略を作れるかどうかまではわかりません。CMOとして採用する場合は、その点を見極めなければなりません。
山田 それは重要なポイントですね。
3Sのセオリーで自社に最適なMAツールを選び、使いこなそう
庭山 そして経営者が行うべき 3つ目の柱は、自社に最適なツールを選び、使いこなすことです。さきほどお話ししたように、グローバルでは2000年ごろにマーケティング・オートメーション（MA）の考え方が定着して、MAツールが普及しました。その後クラウドになり、劇的に進化して新しいデジタル・マーケティング手法と機能が大量に生み出されています。
現在は生成AIが搭載されて、世界中に11,000ものツールがありますから、選び方を間違えないようにしてほしいものです。自社に合ったツールを、正しく活用しなければ意味がありません。ツールを選ぶ絶対的なセオリーは「3S (スリーエス)」。Strategy（戦略）、Structure（組織）、System（社内制度）です。繰り返しになりますが、経営戦略を実現するためのマーケティング戦略を立て、必要かつ充分な質と量をもった組織を作る。その要件がそろえば正しくシステムを選べます。
MAツールには、エンタープライズ向け、中小向け、スタートアップ向けといった企業規模による適合がありますし、どのようなマーケティング戦略を取るかによってツールは変わってくる。メール配信をするだけでなく、マーケティングのナレッジを社内に蓄積して、案件を創出するための道具としてMAツールを使いこなしてほしいですね。
山田 今導入されているMAツールが自社に合っていないとしたら、他のMAツールに入れ替えることはできるのですか。基幹システムではベンダーロックイン（1社のベンダーに拘束されてしまう）されて、他社製品に乗り換えるのは難しいですけれども。
庭山 MAツールは、ベンダーロックインはありません。基幹システムと違って他の製品に乗り換えることは比較的容易にできますし、実際に更新時に見直しをする企業もあります。
欧米では、ツールが目覚ましく進化するので、自社のマーケティング戦略に合わせて選定し、組み合わせて活用するオペレーション部隊であるマーケティング・オペレーション（MOps モップス）が注目されています。マーケティングツールの選定、組み合わせの活用レベルが、マーケティングの成果を決めるからです。
※無料トライアルアカウント発行可！CMS・MA活用をかんたんにする『Switch Plus』
CMSとMA機能が一体型になった【Switch Plus】を2022年4月にリリースしました。 無料のトライアルアカウントをお申込みいただくと【Switch Plus】をお試しいた…
山田 世界のマーケティングのレベルが、日本企業と比べて格段に進んでいる。その差を縮めてグローバル・マーケットで勝つためには、経営者は本気でマーケティングの3つの柱に取り組まなければなりませんね。
最後に、マーケティングの必要性に気付いた経営者が、今すぐできることを教えてもらえますか。
庭山 第一歩として、マーケティング・ナレッジを全社で定着させることをお勧めします。マーケティング部門の人はもちろん、非マーケティング部門にもビジネスをする上で大変役に立つからです。弊社のマーケティング研修には、営業、研究開発、ものづくり、生産技術などの部門の方々も参加されています。会社全体がマーケティングを知ることで、マーケティング・リテラシーが高まる。売上数字を向上させることに全社の意識が向くようになり、マーケティングの成果につながります。
山田 実用的なお話を聞かせていただき、ありがとうございました。
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プロフィール
庭山 一郎
シンフォニーマーケティング株式会社 代表取締役
中央大学大学院ビジネススクール客員教授
1990年にシンフォニーマーケティング株式会社を設立。1997年よりB2Bにフォーカスした日本初のマーケティングアウトソーシング事業を開始。製造業、IT、建設業、サービス業、流通業など各産業の大手企業を中心に国内・海外向けのマーケティングサービスを提供している。海外のB2Bマーケティングエージェンシーやツールベンダーとの交流も深く、長年にわたって世界最先端のマーケティングを日本に紹介。ライフワークとして、ブナの植林活動など「森の再生」に取り組む。著書に『BtoBマーケティング偏差値UP』『究極のBtoBマーケティング ABM（アカウントベースドマーケティング）』（ともに日経BP）『ノヤン先生のマーケティング学』（翔泳社）などがある。
