この記事では、先の見えない時代に事業計画を立てる上で不可欠な「シナリオプランニング」の概念から掘り下げ、次に失敗しないための具体的な進め方、そして成功に導く3つのコツと注意点について、初めて導入する方にもわかりやすく解説していきます。成功の鍵は、組織全体を巻き込み、未来の分岐点を見極めて複数の戦略オプションを用意することにあります。
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目次
シナリオプランニングとは 不確実性の高い時代の経営戦略
この章では、シナリオプランニングという経営戦略の基本概念から、従来の計画手法との違い、そして事業計画における具体的な役割について、初めてこの言葉に触れる方にも分かりやすく解説します。
従来の計画手法との違い
シナリオプランニングは、将来を正確に「予測」するのではなく、起こりうる複数の未来を「想定」し、それぞれに備える点で、従来の計画手法とは根本的に異なります。VUCAと呼ばれる変動性、不確実性、複雑性、曖昧性が高い現代のビジネス環境において、過去のデータやトレンドの延長線上で未来を描く単線的な計画だけでは、予期せぬ変化に対応しきれない場面が増えています。 シナリオプランニングは、どの未来が訪れても柔軟に対応できる「構え」を作っておくための思考法なのです。
両者の違いをまとめると、以下のようになります。
| 比較項目 | シナリオプランニング | 従来の計画手法（フォーキャスティングなど） |
|---|---|---|
| 未来の捉え方 | 起こりうる複数の未来（分岐する未来） | 予測可能な単一の未来（現在の延長線上） |
| 計画の起点 | 外部環境の構造的な変化（機会とリスク） | 過去の実績やデータ、トレンド |
| 戦略のアプローチ | 複数のシナリオに対応できる戦略オプションを用意 | 単一の計画に対する具体的なアクションプランを策定 |
| 環境変化への対応 | 柔軟性が高く、想定外の変化にも強い | 想定外の変化が起こると計画の見直しが必要 |
事業計画におけるシナリオプランニングの役割
事業計画において、シナリオプランニングは事業の持続可能性を高め、環境変化への適応力を強化するという重要な役割を担います。 具体的には、自社の製品やサービスを取り巻く市場が、技術革新、法規制の変更、競合の出現などによってどのように変化しうるかを複数のシナリオとして描きます。 これにより、それぞれの未来が現実化した際に、自社がどのような影響を受け、いかに行動すべきかを事前に検討できます。
例えば、BtoBのSaaSプロダクトを提供する企業であれば、「リモートワークが一層普及し、セキュリティ要件が厳格化する未来」や、「逆にオフィス回帰が進み、対面でのコラボレーションツールが重視される未来」などを想定します。それぞれのシナリオに対して、機能開発の優先順位、価格戦略、マーケティングアプローチといった具体的な戦略オプションを準備しておくことで、変化の兆候をいち早く察知し、迅速かつ的確な意思決定を下すことが可能になります。 これは、不確実な時代において競争優位性を確立するための羅針盤と言えるでしょう。
シナリオプランニングを成功に導く3つのコツ
この章では、不確実性の高い現代市場でシナリオプランニングを成功させ、事業計画をより強固なものにするための3つの具体的なコツを解説します。これらのポイントを押さえることで、BtoBマーケターが直面する「商談化率の低さ」や「LTVの向上」といった課題解決の糸口を見つけることができるでしょう。
コツ1 経営層から現場までを巻き込んだチームを作る
シナリオプランニングの成否は、多様な視点と知見をいかに結集できるかにかかっています。経営層だけのトップダウン、あるいは現場だけのボトムアップで進めても、実効性のある戦略は生まれません。経営の視点と現場のリアルな情報を融合させることが不可欠です。
理想的なチームを組成することで、全社的な意思統一が図りやすくなり、完成したシナリオに基づく戦略実行もスムーズになります。具体的には、以下のような役割を持つメンバーでチームを構成することが推奨されます。
| 役職・部門 | 期待される役割 |
|---|---|
| 経営層・役員 | 最終的な意思決定とリソースの提供、全社へのコミットメント表明 |
| マーケティング・営業 | 顧客ニーズや競合の動向、市場の最前線の情報提供 |
| 開発・技術 | 技術革新のトレンドや実現可能性に関する知見の提供 |
| 財務・経理 | 各シナリオにおける財務的インパクトの試算と分析 |
| 外部専門家（任意） | 業界の常識にとらわれない客観的で専門的な視点の提供 |
このプロセスは単なる情報収集の場ではなく、「対話のプロセス」です。 多様なバックグラウンドを持つメンバーが議論を重ねることで、組織の思い込みやバイアスが排除され、より解像度の高い未来像を描くことが可能になります。
コツ2 自社の未来を左右するシナリオ分岐点を見極める
シナリオプランニングでは、未来に影響を与えうる無数の要因の中から、自社の事業にとって特に影響が大きく、かつ、どう転ぶか予測が難しい「重要不確実性」を見極めることが核心となります。 これがシナリオを分ける「分岐点」となるからです。分岐点を的確に特定できなければ、その後のシナリオや戦略が的外れなものになってしまいます。
重要不確実性を見極めるプロセスは、以下のステップで進めます。
- 外部環境要因の洗い出し：PEST分析（政治・経済・社会・技術）などのフレームワークを活用し、自社を取り巻くマクロな環境変化を幅広くリストアップします。
- 要因の評価と絞り込み：洗い出した各要因を「自社へのインパクトの大きさ」と「発生の不確実性の高さ」の2軸で評価し、マッピングします。
- 重要不確実性の特定：インパクトが大きく、不確実性も高い領域に位置する要因を2つ程度、最重要の分岐点として特定します。
例えば、業務効率化SaaSを提供するBtoB企業の場合、「生成AIの進化による代替技術の登場」や「大企業におけるデータセキュリティ規制の強化・緩和」などが重要不確実性になり得ます。これらの分岐点を見極めることで、描くべき未来シナリオが明確になります。
コツ3 シナリオごとの具体的な戦略オプションを複数用意する
未来が複数あり得るのであれば、それに対応する戦略も一つだけでは不十分です。どの未来が訪れても柔軟に対応できるよう、複数の具体的な戦略オプションをあらかじめ準備しておくことが、シナリオプランニングを「絵に描いた餅」で終わらせないための鍵となります。
戦略オプションのイメージとしては、「Aシナリオなら打ち手①②、Bシナリオなら③④…」という形で、意思決定のメニューをあらかじめ用意しておく考え方です。戦略オプションには、どのシナリオになっても大きくは破綻しない、中庸だが堅い「ロバスト戦略」や緊急時／条件付きの対応計画「コンティンジェンシープラン」があります。
実務では、①シナリオを描く → ②戦略オプションを広げる → ③そこからロバスト戦略を選びつつ、④シナリオごとのコンティンジェンシープランも決めておく、という流れで設計すると整理しやすいでしょう。
| 戦略オプションの種類 | 内容と具体例 |
|---|---|
| ロバスト戦略 | どのシナリオが現実になっても有効な共通の打ち手。 例：顧客エンゲージメント強化のためのDX推進、基幹システムのクラウド化、優秀な人材の採用・育成。 |
| コンティンジェンシープラン | 特定のシナリオが現実になった場合に発動する条件付きの計画。 例：（市場縮小シナリオの場合）特定領域からの段階的撤退や事業売却。 （市場急拡大シナリオの場合）M&Aによる迅速なシェア獲得、大規模な設備投資。 |
これらの戦略オプションを事前に用意しておくことで、環境変化の兆候（トリガー）を捉えた際に、迅速かつ的確な意思決定を下すことが可能になります。 これにより、変化を脅威として受け止めるだけでなく、新たな事業機会として捉え、競合に先んじて行動を起こすことができるのです。
【失敗例に学ぶ】シナリオプランニングの3つの注意点
この章では、シナリオプランニングを実践する上で陥りがちな失敗例と、それを回避するための具体的な注意点を解説します。未来への羅針盤となるはずのシナリオプランニングも、使い方を誤れば効果を発揮できません。ここで紹介する3つの注意点を押さえ、より実践的で有効な経営戦略の策定に繋げていきましょう。
注意点1 予測の精度にこだわりすぎる
シナリオプランニングにおける最初のつまずきが、未来を正確に「予測」しようとすることです。シナリオプランニングは、未来を当てるための占いではありません。その本質は、起こりうる複数の未来を想定し、どのような変化が起きても柔軟に対応できる「備え」をすることにあります。 過度に予測の精度を追求すると、膨大なデータの分析に時間を費やし、意思決定が遅れる「分析麻痺」の状態に陥る危険性があります。 大切なのは、100%の予測を目指すことではなく、環境変化の兆候を早期に捉え、次の一手を打つための準備を整えておくことです。
注意点2 既存事業の延長線上でしか考えられない
多くの企業が陥るのが、現在の事業や過去の成功体験にとらわれ、未来の可能性を狭めてしまう失敗です。 人は無意識のうちに現状を肯定する「現状維持バイアス」に影響されるため、自社にとって都合の良い未来や、これまでのビジネスモデルが通用する未来ばかりを想定しがちです。しかし、真に価値のあるシナリオプランニングは、自社のビジネスを根底から覆すような「非連続的」な変化の可能性を探ることから始まります。意図的に常識を疑い、業界の前提を覆すようなシナリオを検討することで、破壊的イノベーションの脅威を機会へと転換する視点が得られます。
注意点3 作成したシナリオを定期的に見直さない
シナリオプランニングは、一度シナリオを策定して終わりというプロジェクトではありません。市場環境や社会情勢は絶えず変化しており、それに伴いシナリオの前提条件も変化します。作成したシナリオを「完成品」として棚にしまい込んでしまうと、あっという間に価値を失い、いざという時に役立たない「絵に描いた餅」となってしまいます。シナリオは、定期的に見直し、現実の変化に合わせて更新していく「生きたツール」として活用することが不可欠です。 四半期に一度のレビューや、市場に大きな影響を与える事象が発生した際の臨時レビューなど、見直しのタイミングをあらかじめ計画に組み込んでおきましょう。
| 注意点 | 陥りがちな状況 | 対策のポイント |
|---|---|---|
| 予測の精度にこだわる | 未来を正確に当てようと、過剰なデータ分析に時間を費やしてしまう。 | 未来予測ではなく「未来への備え」と捉え、柔軟な対応策の準備を重視する。 |
| 既存事業の延長線上で考える | 自社にとって都合の良い、現状維持を前提としたシナリオしか描けない。 | 意図的に自社にとって不都合なシナリオも検討し、非連続的な変化の可能性を探る。 |
| 作成後に見直さない | シナリオを作成したことで満足し、その後の環境変化を反映させずに放置する。 | シナリオを「生きたツール」と位置づけ、定期的な見直しと更新のプロセスを計画に組み込む。 |
実践的なシナリオプランニングの進め方
この章では、シナリオプランニングを実際にどのように進めていくのか、その具体的な手順を3つのフェーズに分けて詳しく解説していきます。それぞれのフェーズで何をすべきかを正しく理解し、自社の事業計画やマーケティング戦略の策定に活かしていきましょう。
フェーズ1 準備段階
最初のフェーズは、プランニングの土台を固める重要な準備段階です。ここでの情報収集と分析の質が、後続のフェーズの精度を大きく左右します。
テーマ設定と情報収集
まず初めに、「何について未来を検討し、戦略を立てるのか」というテーマ（アジェンダ）を明確に設定します。 例えば、「5年後の国内BtoB SaaS市場における自社のポジション」や「次世代オフィス環境の主流変化と、それに伴う新たなサービス機会」といった具体的な問いを立てます。テーマが決まったら、そのテーマに関連する情報を社内外から幅広く収集します。市場調査レポート、業界ニュース、論文、自社の過去データ、顧客へのヒアリング内容など、定量・定性の両面から情報を集めることが重要です。
関連記事：アジェンダとは？ビジネス会議で使う意味を簡単に解説
外部環境分析（PEST分析など）
次に、収集した情報を基に、自社を取り巻くマクロな外部環境を客観的に把握します。その際に役立つフレームワークがPEST分析です。 PEST分析とは、政治（Politics）、経済（Economy）、社会（Society）、技術（Technology）の4つの視点から、世の中のトレンドや変化の兆候を整理・分析する手法です。
| 分析項目 | 分析内容の例（BtoBマーケターの視点） |
|---|---|
| Politics（政治） | 個人情報保護法の改正、DX推進政策、下請法に関する規制強化、国際情勢の変化 |
| Economy（経済） | 景気動向、金利・為替の変動、スタートアップへの投資動向、人件費の上昇 |
| Society（社会） | 働き方改革の浸透（リモートワークの定着）、労働人口の減少、サステナビリティへの関心向上 |
| Technology（技術） | 生成AIの進化と普及、5G/6G通信網の拡大、サイバーセキュリティ技術の高度化、SaaSの機能統合 |
これらの要因が、自社の事業やターゲット顧客にどのような影響を与えうるかを多角的に洗い出していきます。
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フェーズ2 シナリオ構築段階
準備段階で得られた情報をもとに、具体的な未来のシナリオを描いていくフェーズです。ここでは論理的な分析力に加え、創造力も求められます。
不確実性要因の洗い出しと評価
外部環境分析で洗い出した多くの要因の中から、自社の未来に与える「インパクト（影響度）」が大きく、かつ「不確実性（予測困難性）」が高い重要要因を特定します。 例えば、「生成AIの業務活用レベル」や「リモートワークの普及率」などは、多くのBtoB企業にとってインパクトと不確実性が共に高い要因となり得ます。これらの重要要因をリストアップし、「インパクト」と「不確実性」の2軸で評価・整理することで、シナリオを構築する上での骨格が見えてきます。
シナリオ骨子の作成とストーリー化
特定した重要要因の中から、特に重要だと考えられる2つの不確実性要因を「シナリオ軸」として設定します。この2つの軸を組み合わせて2×2のマトリクスを作成し、4つの象限にそれぞれ異なる未来の世界観（シナリオ）を描き出します。 例えば、「生成AIの活用レベル（高/低）」と「働き方の中心（オフィス/リモート）」を軸にすると、4つの異なる未来像が浮かび上がります。それぞれのシナリオに具体的な名称をつけ、どのような社会・経済環境になっているのか、顧客の行動やニーズはどう変化しているのかを具体的に描写（ストーリー化）することで、関係者全員が共通のイメージを持てるようになります。
フェーズ3 戦略策定と実行段階
構築したシナリオを基に、具体的な戦略へと落とし込み、実行に移していく最終フェーズです。プランニングを絵に描いた餅で終わらせないための重要な工程です。
各シナリオが事業に与える影響の分析
作成した複数のシナリオそれぞれについて、自社の事業にどのような影響（機会と脅威）をもたらすかを詳細に分析します。 例えば、「生成AI活用が進んだリモートワーク中心の社会」というシナリオでは、「オンライン完結型の高機能ツールの需要が増加する（機会）」一方で、「対面での営業機会が減少し、顧客との関係構築が難しくなる（脅威）」といった影響が考えられます。各シナリオにおける事業の売上、コスト、利益などをシミュレーションすることも有効です。
関連記事：SWOT分析とは？やり方や分析例を図とテンプレート付きで簡単に
対応策の立案とアクションプランへの落とし込み
最後に、各シナリオで特定された機会を最大化し、脅威を最小化するための戦略オプションを検討します。 そして、どのシナリオが現実になっても柔軟に対応できるよう、具体的な行動計画である「アクションプラン」にまで落とし込みます。 アクションプランには、「誰が」「いつまでに」「何をするか」といった具体的なタスクを明確に記述することが重要です。 また、どのシナリオに向かっているかを判断するための先行指標（トリガー）を設定し、定期的にモニタリングすることで、環境変化に応じて迅速に戦略を実行に移せる体制を整えます。
シナリオプランニングの国内企業における活用事例
この章では、実際にシナリオプランニングを経営に活かし、事業の舵取りに成功している国内企業の具体的な活用事例を掘り下げて解説します。未来の不確実性といかに向き合い、戦略へと落とし込んでいるのか、自社で実践する際のヒントを探っていきましょう。
事例1：成熟市場から成長市場へと舵を切った製造業A社
製造業A社は、長年主力としてきたコア製品の市場が縮小していく兆しをいち早く察知し、将来の需要構造を複数のシナリオとして描き出しました。人口動態や技術進歩、消費者行動の変化などを踏まえ、「現状維持」「緩やかな縮小」「急速な縮小」といった複数の未来を比較検討したのです。
その過程で、同社は自社の強みである素材技術や画像処理技術が、新たな成長分野でも通用することに着目しました。ヘルスケアや高機能材料といった複数の成長市場を候補に挙げ、それぞれのシナリオでどの程度リスクとリターンが見込めるかを検証しながら、経営資源の配分を段階的にシフトしていきました。
結果として、従来の主力事業に依存しない事業ポートフォリオを構築し、中長期的な成長基盤を確立することに成功しています。単に悲観的な未来を恐れるのではなく、自社の強みを活かせる機会として再定義した点が、シナリオプランニングの効果がよく表れた例と言えるでしょう。
事例2：エネルギー転換期に備えるインフラ企業B社
インフラ企業B社は、脱炭素の加速や規制強化、技術革新といった外部環境の変化によって、既存事業の長期的な収益性が大きく揺らぎ得る状況に直面していました。そこで同社は、再生可能エネルギーの普及速度、燃料価格の変動、国際情勢や環境規制の強化といった複数の不確実要因を組み合わせ、いくつかのエネルギーシナリオを描きました。
各シナリオごとに、既存事業の収益がどのタイミングで頭打ちになるか、新規事業の需要がどの程度立ち上がりそうかを定量・定性的に評価し、投資回収のシミュレーションを行いました。そのうえで、次世代燃料、再生可能エネルギー、高機能素材といった複数の領域に分散して投資する方針を固めています。
このように、単一の「予測」に依存せず、幅を持った未来像に対してどのようなポートフォリオなら耐えられるかを検討することで、激しい変化にも耐えうる柔軟な経営基盤の構築を進めているのが特徴です。シナリオプランニングは、新規投資の優先順位を決める「羅針盤」として機能しています。
事例3：社会課題起点で新事業を構想する総合電機C社
総合電機C社は、社会インフラや都市づくりに携わる「社会イノベーション事業」を成長ドメインと位置づけ、長期的な社会課題と向き合うためにシナリオプランニングを活用しています。気候変動、人口減少・高齢化、都市への人口集中といったマクロトレンドが、将来の社会システムや顧客ニーズにどのような影響を与えるかを、複数の未来シナリオとして整理しているのです。
同社は、専門家との共同研究やデータ分析、AIによるシミュレーションなどを組み合わせ、数多くの未来パターンを生成・比較します。そのうえで、「どのような社会の姿を目指すのか」「その社会において自社はどのような役割を果たすべきか」を議論し、重視すべき事業領域や技術テーマを特定していきます。
ここでのポイントは、シナリオプランニングが単一事業の収益シミュレーションに留まらず、「望ましい社会像」と「自社の存在意義」を結びつけるための思考ツールとして使われていることです。事業戦略だけでなく、研究開発テーマの選定や、政策提言・パートナーシップ構築にもつながる基盤となっています。
まとめ
本記事では、不確実性の高い時代に不可欠なシナリオプランニングについて、その役割から具体的な進め方、成功のコツまでを解説してきました。未来を一点で予測するのではなく、複数の未来に備えるという本質を理解し、全社を巻き込みながら取り組むことが成功の鍵です。ご紹介した注意点を避け、本記事の手順を参考に、変化に強い事業計画の策定に役立てていきましょう。
