BtoBマーケティングにおいて「リードは増えたが受注が伸びない」という壁は、多くの企業が直面する課題です。本記事では、限られたリソースで営業の成約率を劇的に高めるセールスイネーブルメント（営業成果向上の取り組み）の最適解を、実務レベルで解説します。
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目次
はじめに：理想論ではない「セールスイネーブルメント」の必要性
この章では、多くのBtoB企業が直面するマーケティングと営業の間に存在する課題を掘り下げ、なぜ今「セールスイネーブルメント」が理想論ではなく、事業成長に不可欠な現実的施策として求められているのかを解説します。その中で、単なるリード獲得に留まらない、マーケターの新たな役割と可能性を探ります。
「リードの数」すら追えない現実
Web広告の飽和やAI検索などの普及により、かつてのように「広告費を投下してリード数を積み上げる」こと自体が極めて困難になっています。
マーケティング部門が必死に確保したわずかなリードも、営業部門が求める「今すぐ客」との乖離があれば、現場の疲弊は加速するばかり。リード獲得の難易度が急上昇している今、「量」の幻想を捨て、部門を跨いだ「質の定義」を再構築することが、唯一の生存戦略です。
実際に当社のBtoBマーケティングに関する最新の実態調査でも、9割の企業が「決裁者へのアプローチ」に課題を抱えており、安く大量にリードを集める手法から、ターゲット層の濃さ（質）を重視する手法への転換が急務であることが客観的なデータとして示されています。
▶ 関連レポート：【2026年 BtoBマーケティング103社調査】9割が「決裁者アプローチとROI」に課題。大量獲得を脱却する新基準
| よくある課題 | その背景にある構造的な問題 |
|---|---|
| リードが放置される | 検討初期の「情報収集層」が多く、営業が優先順位を下げてしまう |
| 成約率が低迷する | リードの質が定義されておらず、営業活動が属人化している |
| 部門間の対立 | KPIの乖離により「質の低いリード」「活かせない営業」と互いに不満を抱く |
限られたリソースの中で、いかに「成約」に貢献するか
マーケティング部門の最重要ミッションは、言うまでもなく「自社のターゲットとなる質の高い新規リードを継続的に獲得し、市場を開拓すること」です。カスタマーサクセス領域の既存顧客フォローや定着とは異なり、常に新しい接点を生み出し続ける必要があります。
しかし、リソースが限られる中、獲得した新規リードを営業に「渡して終わり」にするのでは限界があります。マーケティングが獲得したリードを、営業がいかに効率的に「成約」という最終ゴールまで導けるか、部門を跨いで連携する視点が求められています。
なぜ今、セールスイネーブルメントが注目されているのか
セールスイネーブルメントが脚光を浴びる背景には、マクロな環境変化と経営課題の進化があります。
購買行動の変化と専門性の要求
顧客は接触前に情報収集を終えており、営業にはWeb上のコンテンツや配布された資料などにはない、高度な専門的価値が求められるようになりました。
労働力減少と生産性の追求
深刻な人手不足と労働人口の減少により、個人のスキル頼みではない「仕組みによる成果」と生産性の最大化が求められています。
人的資本経営の進化
従業員の価値を最大化する人的資本経営の視点が高まり、SFA（営業支援システム）やCRM（顧客関係管理）などのテクノロジーを活用したデータドリブンな育成・支援が標準化しています。
市場の成熟
機能や価格での差別化が困難な中、組織全体の「提案力」そのものが企業の競争優位を左右するようになっています。
セールスイネーブルメントの本質と定義
セールスイネーブルメントを成功させる鍵は、組織内における「役割の境界線」を明確に引くことにあります。役割が曖昧なままでは、マーケティング部門が営業の下請けになってしまうなど、思わぬ摩擦を生みかねません。 本章では、「営業企画」および「マーケティング」という近接する部門との比較を通じて、セールスイネーブルメントの本質的な定義を明らかにします。
営業企画との明確な違い
セールスイネーブルメントは、しばしば「営業企画」と混同されがちですが、その目的と役割には明確な違いがあります。 どちらも営業組織のパフォーマンス向上を目指す点では共通していますが、アプローチの仕方が異なります。 以下の表でその違いを整理します。
| 比較項目 | セールスイネーブルメント | 営業企画 |
|---|---|---|
| 主な目的 | 成果を再現できる「仕組み」の構築 | 市場分析やKPI設定、営業「戦略」の策定 |
| 役割・アプローチ | 現場の課題に基づいた「実行支援」。ボトムアップ的なアプローチ | 組織全体を管理する「計画策定」。トップダウン的なアプローチ |
| 主なKPI | 商談化率、受注率、案件単価、コンテンツ利用率など、現場の行動に直結する指標 | 売上目標達成率、市場シェア、利益率など、事業成果に直結するマクロな指標 |
端的に言えば、営業企画が「何を・どこで・いくらで売るか」という戦略地図を描く役割だとすれば、セールスイネーブルメントは「その地図を手に、誰もが目的地にたどり着けるように、最適な装備とトレーニングを提供する」実行支援の役割を担います。
セールスイネーブルメントは営業のOps（運用改善）機能の一つである
営業企画だけでなく、マーケティング部門とも役割を明確に切り分ける必要があります。結論から言えば、セールスイネーブルメントはあくまで「営業のOps（運用改善）機能」の一つであり、決してマーケティング業務の一部ではありません。
関連記事：【図解】5分でわかるRevOpsとは？マーケ・セールス・CSを繋ぐ「司令塔」のすべて
両者の役割の違いは、誰に向き合い、何を提供するかで明確に分かれます。
- マーケティング（対象：社外）： 市場や見込み顧客に向き合い、自社への「興味（新規リード）」を創出する
- セールスイネーブルメント（対象：社内）： 営業組織に向き合い、マーケティングが作った興味を確実に受注へ結びつけるための「力（人材育成・コンテンツの現場最適化）」を提供する
つまり、マーケティングが作ったコンテンツ（資料など）を、営業現場で使える状態に最適化し、活用するためのトレーニングを行うのは「営業Ops（セールスイネーブルメント）」の管轄です。
このように「外を向くマーケティング」と「内を向くセールスイネーブルメント」の境界線をハッキリ引くことが重要です。マーケティング部門が営業の便利屋にならず、本来のミッションである「新規市場の開拓」に集中してこそ、両者の補完関係が機能し、組織全体の持続的な事業成長につながります。
最適解を探るためのツール・データ活用
この章では、セールスイネーブルメントの理想を現実の成果へと結びつけるための、具体的なツール活用術を解説します。ツールは単なる業務効率化の道具ではありません。営業とマーケティングの連携を促進し、データに基づいた戦略的な活動を可能にする羅針盤として機能させることが、ここで目指すゴールです。
コンテンツ管理
営業現場から頻繁に聞こえてくる「あの資料はどこ？」「最新版はどれ？」といった声は、機会損失に直結する危険信号です。資料を探す時間は本来、顧客と向き合うべき貴重な時間を奪います。この課題を解決するのが、コンテンツ管理の仕組みです。営業担当者が必要な時に、必要な資料を迷わず取り出せる環境を整備することが、セールスイネーブルメントの第一歩となります。
ツールを選定する際は、単なるファイル置き場としてではなく、営業活動全体を強化する視点が不可欠です。国内で利用可能な代表的なツールは、その目的によっていくつかのカテゴリーに分類できます。
| ツールの種類 | 特徴 | 代表的なツール例 |
|---|---|---|
| セールスイネーブルメントツール | 営業コンテンツの管理に特化。資料の利用状況分析や、トップセールスのナレッジ共有など、営業力強化に直結する機能が豊富 | ailead（エーアイリード）、ナレッジワーク |
| SFA/CRM | 顧客情報と活動履歴を一元管理する中で、関連資料も紐づけて管理できる。顧客軸で情報を整理したい場合に有効 | Salesforce、HubSpot |
| オンラインストレージ | 手軽に導入でき、ファイル共有の基本的な機能は網羅しているが、営業活動に特化した分析や検索性には限界がある | Google Drive、Box |
関連インタビュー記事：セールスイネーブルメント・ツールの牽引役「ailead(エーアイリード)」の杉山氏に聞く、日本企業の営業課題とその解決方法
セールスログの活用
トップセールスのノウハウが属人化し、チーム全体に共有されないのは、多くの営業組織が抱える根深い課題です。セールスログ、すなわちオンライン商談の録画データや議事録といった記録を資産として活用することで、この課題に突破口を開くことができます。
理想としては先に挙げたエーアイリードのような商談解析ツールなどを導入し、商談を自動分析することですが、まずは既存のSFA（営業支援システム）での失注理由の分析や、トップセールスへの定期的なヒアリングから始めるだけでも十分な成果が得られます。
これにより、以下のような活用が可能になります。
- 成功パターンの横展開: 受注に至った商談のログを分析し、「勝ちパターン」となるトークや資料提示のタイミングを特定してチーム全体で共有する。
- コンテンツの改善: 顧客が頻繁に口にする課題や質問をログから抽出し、より響く営業資料やWebコンテンツの制作に活かす。
- 効果的なOJT: 新人や若手の商談ログをレビューし、具体的なフィードバックを行うことで、育成の質とスピードを向上させる。
これらの活動は、これまで感覚的に行われがちだった営業力強化を、データに基づいた科学的なアプローチへと進化させます。
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運用の鉄則：営業現場が「本当に欲しがっている情報」の定義が重要
高機能なツールを導入しても、それらが現場で使われなければ意味がありません。「宝の持ち腐れ」にしないための鉄則は、マーケティング部門が「良かれ」と思って提供する情報と、営業現場が「本当に欲しがっている情報」のギャップを埋めることです。
営業担当者が本当に求めているのは、単なる製品カタログや一般的な導入事例集ではありません。彼らが直面している具体的な商談シーンで「武器」となる情報です。例えば、以下のようなものが挙げられます。
- 「競合A社と比較検討している決裁者」向けの、費用対効果を1枚で示す資料
- 「セキュリティ要件に厳しい情報システム部門」向けの、技術的なQA集
- 「特定業界の課題」に特化した、詳細な成功事例
こうした「本当に欲しがっている情報」を定義するためには、マーケターが営業と定期的に対話し、SFA/CRMのデータから商談の状況を共に分析するなど、現場との密な連携が不可欠です。 ツールはあくまで手段であり、その活用効果は、営業とマーケティングの連携の質に大きく左右されることを忘れてはなりません。
マーケターは「便利屋」か「軍師」か
マーケティングは「営業の下請け資料作成部門」ではありません。新規リード獲得を通じて得た「市場のトレンド」や「顧客の潜在課題」といったデータを、営業現場で使える「武器」として共有することがマーケターの役割であり、個別の案件に合わせた最終的なカスタマイズや提案は営業の責務です。
この境界線を組織の共通認識とするために、以下の表のように役割を定義し、共有することから始めましょう。
| 役割 | 資料作成における責務 |
|---|---|
| マーケター（軍師） |
|
| 営業担当 |
|
営業との「共通言語」を作る
役割分担を明確にしても、お互いの言葉の定義が異なっていては連携はうまくいきません。 特にBtoBマーケティングにおいて、リードの質に関する認識のズレは、部門間の対立を生む最大の原因の一つです。 そこで、データに基づいた客観的な指標を「共通言語」とすることで、属人的な判断や感覚的な対立をなくすことが求められます。
具体的には、以下のような指標の定義をマーケティングと営業が合同で決定し、合意することが不可欠です。
- MQL (Marketing Qualified Lead): マーケティング活動によって創出された、購買意欲が高いと判断された見込み顧客のことです。 ウェブサイトでの特定の行動（料金ページの閲覧、導入事例のダウンロードなど）や、属性情報（企業規模、業種など）を基に定義します。
- SQL (Sales Qualified Lead): MQLの中から、さらに営業がアプローチすべきだと判断した見込み顧客を指します。 インサイドセールスなどによるヒアリングを通じて、具体的なニーズや予算、導入時期が確認できた状態がこれにあたります。
これらの定義をSFAやMA（マーケティングオートメーション）ツール上で共有し、誰もが同じ基準でリードの状態を判断できる仕組みを構築することが、軍師としての第一歩となります。
関連資料：マーケと営業の対立にサヨナラ！商談化率を劇的に上げる「ホットリード」の共通定義と引き継ぎガイドブック
自走を促す教育・支援
軍師の役割は、武器を渡して終わりではありません。その武器を兵士（営業担当者）が最大限に活用し、自律的に戦えるよう導くことも重要な責務です。 一方的な情報提供ではなく、営業が自ら学び、考え、行動できる「自走」状態を目指すための教育や支援を継続的に行う必要があります。
マーケターが提供できる教育・支援には、以下のようなものがあります。
- コンテンツ活用トレーニング: 作成した資料やツールを「どの顧客に」「どのタイミングで」「どのように見せれば」効果的なのかを解説する勉強会を定期的に開催します。
- マーケット・競合情報の共有会: 最新の市場トレンドや競合製品の動向、その攻略法などをレクチャーし、営業担当者の提案の引き出しを増やします。
- ロールプレイングの企画・運営: 新しい提案手法やトークスクリプトを実践形式で練習する場を設け、フィードバックを通じてスキル定着を支援します。
こうした取り組みを通じて、営業担当者一人ひとりが「なぜこの資料が必要なのか」「このデータはどういう意味を持つのか」を理解し、自信を持って商談に臨めるようになります。これこそが、マーケターが「便利屋」から脱却し、組織全体の成果に貢献する「軍師」として認められるための鍵となるのです。
少ない工数で最大の成果を出す「3つの武器」
この章では、多忙なマーケターが限られたリソースの中で、営業現場の成果を最大化するために、即効性が高く、少ない工数で準備できる3つの「武器」を紹介します。これらは、営業担当者が顧客との対話で自信を持って活用でき、商談の質を向上させるための強力な支援ツールとなります。
競合比較・攻略カード
BtoBの商談、特に検討の最終段階では、顧客から競合製品との違いを問われる場面が頻繁に発生します。このとき、営業担当者が明確かつ自信を持って自社の優位性を伝えられるかどうかは、受注を大きく左右する重要なポイントです。そこで有効なのが、要点を一枚にまとめた「競合比較・攻略カード」です。
このカードの目的は、単なる機能の優劣を並べるのではなく、顧客が持つであろう疑問や懸念に対し、先回りして回答を用意しておくことにあります。網羅的な資料は作成に時間がかかる上、現場で使いこなせないため、あえて情報を絞り込み、カード形式で提供することが活用促進の鍵となります。
比較項目と攻略のポイント
このカードの目的は、単なる機能や価格の優劣を並べるのではなく、顧客が持つであろう疑問や懸念に対し、先回りして回答を用意しておくことにあります。
例えば、自社が「リードの質に強みを持つ広告・メディア媒体」を提案する場合、以下のような比較カードが考えられます。
| 比較軸 | 自社 | 競合A | 攻略のポイント（切り返しトーク例） |
|---|---|---|---|
| ターゲット層 | 役職者・エンタープライズ中心 | 幅広い層 | 競合A社はリードの「数」は出ますが、若手や担当者層が含まれます。弊社のメディアは会員の約半数以上が役職者・管理職のため、結果的に「決裁者リード（有効リード）」を多く獲得できます |
| 営業部門との連携 | 商談化・受注を後押し | リードを渡して終わり | 質より量のリードを営業に渡すと、追客の負担が増え「リードの質が悪い」とクレームに繋がります。弊社の質の高いリードなら、営業との連携（イネーブルメント）もスムーズに進みます |
| サポート体制 | 専任担当の伴走型サポート | 掲載して終わり | 広告を掲載して終わりではなく、万が一の際も迅速に対応し、定期的な情報提供や施策の提案まで行う伴走サポートは、多くの企業様に評価いただいているポイントです |
課題指摘型コンテンツ
「課題指摘型コンテンツ」とは、顧客がまだ明確に認識していない、あるいは重要視していない「潜在的な課題」を提示し、その解決策として自社製品の必要性に気づかせるためのコンテンツです。 製品の売り込みから入るのではなく、顧客のビジネスに寄り添い、新たな視点を提供することで、信頼関係を構築し、商談を有利に進めることを目的とします。
具体的な形式としては、「業界別・業務別の課題をまとめたホワイトペーパー」や「自社の課題レベルを可視化する診断コンテンツ」などが挙げられます。 これらのコンテンツは、営業担当者が「この資料、〇〇様のお悩みにピッタリだと思いました」と、自信を持って顧客に渡せる「お土産」となり、商談の継続や関係深化に大きく貢献します。
成功事例の型化
BtoBの購買担当者にとって、他社、特に自社と状況が近い企業の成功体験は、導入を決定する上で極めて強力な後押しとなります。 しかし、毎回ゼロから成功事例を作成するのは大きな負担です。そこで、事例作成の「型（テンプレート）」を事前に用意し、効率的に質の高いコンテンツを量産できる体制を整えることが重要になります。
成功事例を「型化」することで、営業担当者からヒアリングする項目が明確になり、情報の抜け漏れを防ぐことができます。さらに、業界、企業規模、抱えていた課題といった切り口で事例を整理・データベース化しておくことで、営業担当者は商談相手に最も響く事例を即座に見つけ出し、効果的な提案を行うことが可能になります。
成功事例の基本構成
質の高い成功事例には、共通のストーリー構造があります。以下の構成を基本の型とすることで、説得力のあるコンテンツを効率的に作成できます。
- 顧客の課題（Before）：どのような背景で、具体的にどんな点に悩んでいたか。
- 導入の決め手：なぜ競合ではなく、自社製品を選んだのか。
- 導入後の成果（After）：課題がどのように解決され、どのような定量的・定性的な効果があったか。
- 担当者の声：現場の担当者や決裁者からの具体的なコメント。
最速で「最適解」を実装する3ステップ
この章では、セールスイネーブルメントの取り組みを、組織に最速で実装し、成果に繋げるための具体的な3つのステップを解説します。机上の空論で終わらせず、現場で着実に成果を出すための実践的なアプローチです。
ステップ1：ホワイトスペースの特定
最初のステップは、自社がアプローチできていない、またはアプローチが手薄になっている「ホワイトスペース」を正確に特定することです。闇雲に活動量を増やすのではなく、最も攻略すべき領域を見定め、リソースを集中投下することが、最速での成果創出に繋がります。
ホワイトスペースの特定には、SFAやCRMに蓄積されたデータの分析が不可欠です。これらのデータを多角的に分析することで、これまで見過ごされてきたビジネスチャンスを可視化します。
| 分析軸 | 確認するデータ例 | 特定できるホワイトスペースの例 |
|---|---|---|
| 顧客属性 | 既存顧客の業種、企業規模、地域、部署などの偏り | 未アプローチの業種・規模の企業セグメント |
| 製品・サービス | 特定サービスのみ導入している顧客リスト、クロスセルの実績 | アップセルやクロスセルの潜在的な機会を持つ顧客群 |
| 商談データ | 失注理由（競合、価格、機能など）、特定のフェーズでの停滞率 | 競合が弱い領域や、リプレイス提案が有効な顧客層 |
この分析を通じて、「どの市場に」「どの製品を」「どのような切り口で」アプローチすべきか、具体的な戦略仮説を立てることが可能になります。
ステップ2：商談を「終わらせない」ためのツール・資料配備
次に、特定したホワイトスペースを攻略し、商談化・受注へと繋げるための武器を揃えます。重要なのは、商談をその場で「終わらせない」ための仕掛け作りです。単なる製品紹介資料ではなく、顧客の検討を次のステップに進め、会話のきっかけを生み出すコンテンツを戦略的に配備することが求められます。
顧客の検討フェーズや課題感に応じて、営業担当者が適切なタイミングで提示できるツールや資料を用意します。これにより、営業担当者は自信を持って顧客と対峙でき、商談の質が向上します。
| 商談フェーズ | 顧客の主な関心事・疑問 | 配備すべきツール・資料の例 |
|---|---|---|
| 初回接触・ヒアリング | 自社の課題が本当に解決できるのか？ | 課題別の導入事例集、業界特化のユースケース、簡易診断コンテンツ |
| 提案・デモ | 他社製品と何が違うのか？費用対効果は？ | 機能比較シート、ROI（投資対効果）シミュレーター、競合比較・攻略カード |
| クロージング・最終検討 | 導入後のサポートは万全か？社内をどう説得すれば良いか？ | 導入支援プランの詳細、セキュリティに関する資料、稟議書作成テンプレート |
これらのコンテンツは、営業担当者が探す手間なく、必要な時にすぐ取り出せるようにコンテンツ管理ツールなどで一元管理することが理想的です。
ステップ3：フィードバックの最小化・高速化
最後のステップは、実行した施策の効果を測定し、改善サイクルを高速で回すための仕組み作りです。ここで言う「最小化」とは、フィードバックの量や手間を減らすことではありません。営業現場の負担を最小限に抑えつつ、本質的なフィードバックが自然と集まる仕組みを構築することを意味します。
仕組みで実現するフィードバックループ
「お願い」ベースのフィードバック依頼は形骸化しがちです。SFA/CRMの商談記録に「利用した資料」や「顧客の反応」を選択式で入力できるようにしたり、SlackやMicrosoft Teamsなどのチャットツールに専用チャンネルを設け、スタンプ一つでコンテンツの有効性を評価できるようにしたりと、報告のハードルを極限まで下げることが成功の鍵です。
定量・定性の両面から効果を測定
集まったフィードバックは、定量・定性の両面から分析し、次のアクションに繋げます。
- 定量的フィードバック：コンテンツの閲覧数や利用率、各コンテンツが貢献した案件化率・受注率などをツールで可視化し、客観的な効果を測定します。
- 定性的フィードバック：営業担当者から寄せられた「顧客の具体的な反応」や「資料の改善要望」といった生の声を分析し、コンテンツの質的な改善や、新たなコンテンツの企画に活かします。
これらのフィードバックを基に、定期的に営業とマーケティングが合同でレビュー会を実施することで、施策は常にアップデートされ、組織全体の営業力強化へと繋がっていきます。
セールスイネーブルメントが組織にもたらす長期的メリット
セールスイネーブルメントの実装は、短期的な売上向上に留まらず、組織の根幹を強化し、持続的な成長を実現するための重要な経営戦略です。ここでは、最適化されたセールスイネーブルメントが組織にもたらす3つの長期的なメリットについて、具体的に掘り下げて解説します。
アウトバウンド（BDR）の活性化
セールスイネーブルメントは、インバウンドだけでなく、戦略的な新規顧客開拓を担うアウトバウンド、特にBDR（Business Development Representative）チームの活動を劇的に活性化させます。
関連記事：質の高いリードは待っていても降ってこない。ABM×BDR=「攻めの新規開拓」で優良顧客を狙い撃つ方法
標準化された質の高い営業コンテンツやトークスクリプトが整備されることで、経験の浅い担当者でも、ターゲット企業に対して仮説精度の高いアプローチを再現性をもって実行できるようになります。 これにより、BDRは単なるアポイント獲得部隊ではなく、市場のニーズを的確に捉え、優良な商談機会を創出する戦略的な部隊へと進化を遂げるのです。
特定顧客への依存脱却
一部のトップセールスや特定の優良顧客に売上の大半を依存する状態は、組織にとって大きなリスクを伴います。セールスイネーブルメントは、トップセールスの暗黙知であったノウハウや成功事例を形式知化し、組織全体の資産として共有する仕組みです。 これにより、営業組織全体のパフォーマンスが底上げされ、個人のスキルに依存しない安定した収益基盤の構築が可能となります。 結果として、一部の顧客や担当者の変動に左右されない、市場の変化に対応できる強固な組織体制が築かれます。
マーケティングの存在意義の確立
セールスイネーブルメントは、これまで曖昧になりがちだったマーケティング活動の貢献度を明確に可視化します。 営業現場で活用されるコンテンツやツールと、実際の商談化率・受注率といった成果がデータで紐づけられるためです。これにより、マーケティング部門は「リード獲得数」といった中間指標だけでなく、事業の成長にどれだけ貢献したかというROI（投資対効果）を客観的に証明できるようになります。 この変化は、マーケティング部門が単なる「コストセンター」から、売上創出に不可欠な「プロフィットセンター」へと、その存在意義を確立する上で決定的な役割を果たします。
＜セールスイネーブルメント導入によるマーケティング部門の変化＞
| 評価指標 | 導入前 | 導入後 |
|---|---|---|
| 主たるKPI | リード獲得数・WebサイトPV数 | 商談化率・受注率・案件単価・LTV |
| 活動の評価 | 施策単体での主観的な評価 | 売上への貢献度に基づくデータドリブンな評価 |
| 組織内の位置づけ | 営業のサポート役・コスト部門 | 売上を創出する戦略的パートナー・投資対象 |
まとめ
セールスイネーブルメントは、営業とマーケティングが対等なパートナーとして連携するための仕組みです。マーケティングが「新規リードの獲得（市場開拓）」という本来の役割を強力に推進し、カスタマーサクセスが「既存顧客の定着」を担う。そしてその間にある「新規リードから受注までの道のり」を、営業とマーケティングが共に整備していくことが求められます。
また、マーケティング担当者が単に営業の定例会議に「同席」するだけでは、目先の案件の進捗確認など、近視眼的な議論に終始してしまいがちです。重要なのは、その場を「戦略的なフィードバックの場」へと昇華させること。マーケティングが獲得した新規市場のデータや客観的なファクト（失注理由の傾向など）を会議に持ち込み、営業と共に「どうすれば質の高い新規リードをさらに増やし、確実に受注へ導けるか」を議論する。この能動的な連携こそが、強い組織づくりの第一歩となります。
