質の高いリードは待っていても降ってこない。ABM×BDR=「攻めの新規開拓」で優良顧客を狙い撃つ方法

「マーケが獲得してくるリードは質が悪い」「いや、有効な商談に引き上げられない営業の課題では……」。BtoB企業のマーケティング・営業部門で、こんな終わりのない議論が起きていませんか？

実は、この問題の根本は「個人のスキル」ではなく、待ちの営業である「インバウンド（SDR）の構造的な限界」にあります。本当に予算と決裁権を持つ優良顧客は、待っていても決して降ってきません。

本記事では、BtoB事業の成長に欠かせない「質の高い商談」を創出するため、自らターゲットを定めて能動的にアプローチする「ABM×BDR（攻めの新規開拓）」の重要性を紐解きます。

単なる営業のテレアポ論ではなく、マーケ・IS（インサイドセールス）・FS（フィールドセールス）・CS（カスタマーサクセス）が連携し、全社横断の「ワンチーム」で優良顧客を狙い撃つための実践的なステップを解説します。

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「マーケが獲るリードの質が悪い」と言われがち…BtoB組織で起きるマーケあるある

この章では、多くのBtoB企業で課題となるマーケティング部門と営業部門の連携問題に焦点を当てます。特に「リードの質」を巡る対立はなぜ起きるのか、その構造的な原因を掘り下げ、インバウンド型アプローチが抱える限界についても分かりやすく解説していきます。

営業とマーケティングの間に生じる「期待値のズレ」

「マーケティング部門が獲得するリードは数が多くても質が低い」「営業部門は獲得したリードを十分にフォローしてくれない」。こうした不満は、両部門の役割と評価指標（KPI）が異なるために生じる典型的な問題です。 最終的なゴールは「売上拡大」で一致しているにもかかわらず、そこに至るまでの中間目標と責任範囲が異なるため、期待値にズレが生じてしまうのです。

具体的に、両部門の役割とKPIには以下のような違いがあります。

部門	主な役割	主要なKPI（評価指標）
マーケティング	潜在顧客層へのアプローチと見込み客（リード）の創出・育成	リード獲得数、MQL（Marketing Qualified Lead）数、リード獲得単価（CPL）、Webサイトトラフィック・インプレッション
営業	商談の創出と受注による売上目標の達成	商談化数（SQL）、受注率、受注額、顧客単価、継続率

このように、マーケティングは「量」を、営業は「質」と「確度」を重視する傾向にあります。 マーケティングは幅広い層に網をかけてリードを創出することをミッションとする一方、営業は限られたリソースの中で、より受注に近い「今すぐ客」に集中したいと考えます。この構造的な役割の違いが、リードの質に対する認識の齟齬を生む最大の原因となっています。

インバウンド（SDR）の構造的な限界とは

オウンドメディアやWeb広告、セミナーなどを通じて顧客からの問い合わせを待つ「インバウンドマーケティング」は、現代のBtoB企業にとって不可欠な手法です。獲得したリードに対し、インサイドセールスの一種であるSDR（Sales Development Representative）がアプローチし、商談化を目指すのが一般的な流れです。しかし、この「待ち」のモデルには構造的な限界も存在します。

主な限界は以下の3点です。

1. アプローチ対象を選べない
   インバウンド施策は、あくまで問い合わせや資料請求といったアクションを起こした顧客に対応する受動的なモデルです。そのため、自社が本当にターゲットとしたい優良企業や特定の企業から都合よくアプローチがあるとは限りません。
2. リードの質と温度感が不均一
   ホワイトペーパーをダウンロードしただけの情報収集段階の担当者から、具体的な導入を検討している決裁者まで、さまざまな目的と温度感のリードが混在します。営業から見れば、その多くはすぐに商談化しない「質の低い」リードと映ってしまいます。
3. タイミングをコントロールできない
   顧客が情報を探し始めたタイミングで接点を持つことはできますが、それが必ずしも企業の予算策定や検討の本格化のタイミングと一致するわけではありません。結果として、長期的なフォローが必要となり、短期的な成果を求める営業の期待とは乖離が生まれます。

これらの限界から、インバウンド施策だけに依存していると、本当に狙いたい優良顧客への戦略的なアプローチが難しくなるという課題が浮き彫りになります。

なぜ優良顧客は「待っていても」降ってこないのか

Webサイトやセミナーといったインバウンド施策でリードを獲得し、SDR（インサイドセールス）が商談につながるアポイント獲得する。この一連の流れはBtoBマーケティングの定石として広く浸透しています。しかし、LTV（顧客生涯価値）の高い優良顧客、特にエンタープライズと呼ばれる大手企業は、この「待ち」の姿勢だけではなかなか獲得できないのが実情です。

この章では、なぜ優良顧客はインバウンド施策だけでは振り向いてくれないのか、その構造的な理由を解説します。

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意思決定が複雑な「高LTV（高単価）顧客」のリアル

自社にとってLTV（顧客生涯価値）が高く、戦略的に獲得すべき「優良顧客」との取引は、一度受注すると取引額が大きく、継続的な関係に発展しやすいため非常に魅力的です。 しかし、その分、アプローチには特有の難しさがあります。一般的なインバウンド経由のリードとは、購買に至るまでのプロセスが根本的に異なるのです。

最大の違いは、意思決定プロセスの複雑さと、関与者の多さにあります。 単価の低い商材や、部門単位で完結するツールであれば、現場の担当者や部門長の判断でスムーズに導入が進むことも多いでしょう。しかし、自社が狙うべき「優良顧客（高単価・大規模導入のポテンシャルを持つ企業）」の場合、規模の大小を問わず、製品の利用者、情報収集者、購買担当者、そして最終的な決裁権を持つ経営層など、多数の関係者が関与します。これらすべての合意形成を得なければならず、検討期間は数ヶ月から年単位に及ぶことも珍しくありません。

また、こうした高単価な決裁に関わる層ほど、自社の課題をまだ明確に認識していない「潜在層」であることが多いという点も重要です。日々の業務に追われ、自らWeb検索で特定のソリューションを探しにくる（＝顕在化している）ケースは稀であり、決裁権を持つ役職者であればなおさらその傾向は強くなります。

＜一般的なリード vs 優良顧客＞

比較項目	一般的なリード（スモールビジネス・部門導入）	戦略的な優良顧客（高LTV・全社導入など）
意思決定プロセス	比較的シンプル。現場担当者や部門長の権限で決まることが多い	複雑で多段階。複数の部署・経営層が関与し、厳格な稟議が必要
課題認識の主体	担当者がすでに課題を感じており、解決策を探している（顕在層）	課題が複雑に絡み合い、本質的な課題として認識されにくい（潜在層）
情報収集の行動	担当者がWeb検索や比較サイトなどで能動的に情報収集を行う	決裁層は自ら検索することは少なく、信頼できる情報源や人脈、直接の提案を重視する
導入における障壁	目の前の予算感や機能の有無が主	既存システムとの連携、全社的なROI、セキュリティ、社内政治など多岐にわたる

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理想の顧客（アカウント）は自ら迎えに行く時代へ

前述した大手企業の購買プロセスを鑑みれば、ただWebサイトで情報を発信し、問い合わせを「待つ」だけでは、本当にアプローチしたい優良顧客に出会う確率が低いことは明らかです。だからこそ、自社にとって価値の高い理想の顧客（アカウント）を能動的に定め、戦略的に「迎えに行く」姿勢が不可欠になります。これが、ABM（アカウントベースドマーケティング）の基本的な考え方です。

インバウンドマーケティングが「魚釣り」に例えられるのに対し、ABMとBDR（Business Development Representative）を組み合わせた「攻め」のアプローチは「狩り」に例えられます。ターゲット企業を入念にリサーチし、課題の仮説を立て、適切なキーパーソンに対して直接アプローチすることで、相手がまだ気づいていない潜在的なニーズを掘り起こすのです。 顧客が自ら課題に気づき、情報収集を始める段階では、すでに競合他社も候補に入っています。それよりも早い段階で関係性を構築することで、自社を第一想起させ、競争を有利に進めることが可能になります。

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「攻めのBDR」成功事例に学ぶ

実際に、大手企業向けの購買管理システムを提供する株式会社Leaner TechnologiesのABM事例では、「攻めのBDR」が見事に機能しています。

同社はターゲットをエンタープライズ企業に絞り込み、決裁者の名前がわからなくても手紙を送り、繋がるまで電話をするという泥臭いアプローチを徹底。さらに、現場の営業がヒアリングした「顧客のリアルな悩み（一次情報）」をインサイドセールスのトークスクリプトに反映させた結果、商談化率を1%から10%へと劇的に引き上げることに成功しています。

（参考：[大手製造業の導入が好調の「Leaner見積」。ABMを取り入れた成果の出るBDRをひもとく｜才流]）

この事例からもわかるように、優良顧客の開拓には「待つ」のではなく、部門間で顧客の解像度を高め合い、「狙い撃つ」仕組みが不可欠なのです。

関連記事：【完全版】ヒアリングの教科書：顧客のニーズを深く理解し、課題を解決する技術

【実践編】マーケ×営業で戦う「レベニュープロセス」の構築

質の高い商談を安定的に創出するためには、各部署がそれぞれの専門性を発揮し、連携する「レベニュープロセス」の構築が不可欠です。それは単なる分業ではなく、顧客という一つのゴールに向かって各部門の活動が連動する「共業」体制を指します。この章では、The Model（ザ・モデル）に代表される分業体制を基に、各部門が担うべき役割と連携のポイントを具体的に解説します。

関連記事：福田康隆氏に聞くB2B SaaSの最新トレンドと日本企業を成功に導く道筋（『THE MODEL』著者 福田氏のインタビュー）

マーケティングの役割：「面の獲得」と「シグナル検知」

マーケティング部門の主な役割は、ターゲットとなる市場や企業群（アカウント）に対して広くアプローチし、自社の認知を高めると同時に、購買意欲の「シグナル」を検知することです。闇雲にリード数を追うのではなく、ABM（アカウントベースドマーケティング）の考え方に基づき、価値の高い企業にリソースを集中させることが重要になります。

• 面の獲得：オウンドメディアやWeb広告、展示会などを通じて、ターゲットアカウントリスト（TAL）に含まれる企業群との接点を創出します。ここでは、いかに多くの潜在顧客にリーチできるかが問われます。
• シグナル検知：MA（マーケティングオートメーション）ツールなどを活用し、ターゲット企業内の個人が「特定のWebページを閲覧した」「ホワイトペーパーをダウンロードした」といった行動を検知します。この購買意欲の高まりを示すシグナルこそが、インサイドセールスがアプローチすべき絶好のタイミングとなります。

インサイドセールス（IS）の役割：SDRの効率化と、武器を持った「攻めのBDR」

インサイドセールスは、リードの性質に応じてSDRとBDRの二つの役割に分かれ、営業プロセスの中核を担います。

役割	主なターゲット	ミッション
SDR (Sales Development Representative)	インバウンドリード（問い合わせ・資料請求など）	マーケティングが獲得したリードに迅速にアプローチし、適切なアポイントを獲得する（反響型）。
BDR (Business Development Representative)	ターゲットアカウントリスト（TAL）内の未接触企業	マーケティングやCSから得た情報を武器に、戦略的にアプローチし、優良顧客との有効商談の起点となる質の高いアポイントを能動的に創出する（創出型）。

特にBDRは、ABM戦略の実行部隊として、ターゲット企業のキーパーソンに対して仮説に基づいたアプローチを仕掛けます。CSが作った「武器」を手に、電話やメール、手紙などを駆使して、まだ自社の価値に気づいていない潜在顧客の課題を掘り起こし、単なる顔合わせではない、具体的な提案につながる「質の高いアポイント」を創り出す「攻め」の役割が求められます。

なお、ISの専任部隊を置いていない少人数の営業組織においては、フィールドセールス（営業）自身がこのBDRの役割を兼務し、自らターゲット企業へ狩りに出る動きが必須となります。マーケティングが用意したシグナルを待ちの姿勢で放置するのではなく、営業自らが能動的にアプローチの起点を作ることが求められます。

フィールドセールス（FS）の役割：商談を通じた「さらなる解像度向上」

フィールドセールスは、インサイドセールスが創出した商談を引き継ぎ、顧客と対峙して契約を勝ち取る最終ランナーです。しかし、その役割は単に受注することだけではありません。商談という深い対話の機会を通じて、顧客の組織構造、決裁プロセス、潜在的な課題といった情報の「解像度」を極限まで高め、その情報を全社にフィードバックするハブとしての機能が重要になります。

FSが得た高解像度の情報は、CRM（顧客関係管理システム）やSFA（営業支援システム）を通じてリアルタイムに共有されるべきです。その情報は、マーケティングの次のターゲティング精度を向上させ、CSが提供すべきサポートの質を高め、そしてBDRが次に狙うべきアカウント戦略をより鋭くするなど、レベニュープロセス全体の好循環を生み出す起点となります。

カスタマーサクセス（CS）の役割：現場の一次情報から「武器」を作る

カスタマーサクセス（CS）は、契約後の顧客を成功に導き、LTVを最大化する役割を担います。しかし、その役割は守りだけにとどまりません。顧客と最も近い距離で対話するCSは、営業やマーケティングが次の商談を創出するための強力な「武器」を作る、情報の源泉となり得ます。

例えば、顧客との定例会で得られた「現場のリアルな課題」「導入後の成功体験」「キーパーソンの異動情報」といった一次情報は、極めて価値の高いインテリジェンスです。これらの情報を社内ナレッジとして蓄積・共有し、導入事例コンテンツやBDRのトークスクリプトに反映させることで、組織全体の提案力を底上げします。

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各部署の専門性をリスペクトし合う「ワンチーム」で「質の高い商談」を創る

本稿で解説してきたように、質の高いリードを獲得し、優良顧客との商談を創出するためには、BDRによる戦略的なアプローチが不可欠です。しかし、その成否はBDR単独の力だけでなく、マーケティング、営業、カスタマーサクセスといった関連部署がいかに連携し、組織全体として機能できるかにかかっています。

部門間の壁（サイロ）を越え、顧客中心の組織へ

多くの企業では、各部門がそれぞれの目標やKPIを追求するあまり、組織が縦割りになる「サイロ化」に陥りがちです。 マーケティングはリード獲得数、営業は受注数、カスタマーサクセスは解約率といった個別の指標に最適化され、顧客体験が分断されてしまうのです。

ABMとBDRを成功に導くためには、このサイロを解体し、「ターゲットアカウントの成功」という共通のゴールに向かう「ワンチーム」としての意識改革が求められます。 これは、各部門の役割を「収益（レベニュー）」という共通の軸で再定義し、顧客接点の全部門を統合して収益の最大化を目指す「レベニューオペレーション（RevOps）」の考え方にも通じます。

各部門の専門性を「共通資産」として最大化する

「ワンチーム」とは、単に仲良くするということではありません。各部門が持つ専門的な知見やデータを、他の部門が活用できる「武器」として共有し、組織全体の戦闘力を高める体制を構築することです。 例えば、CSが掴んだ顧客の生の声は、マーケティングのメッセージを研ぎ澄まし、BDRのアプローチ精度を高めるための最高のインプットとなります。 このように、各部門の活動が有機的に連携することで、初めて一貫性のある優れた顧客体験を提供し、LTVの最大化へと繋がるのです。

部門	主な役割（専門性）	連携による提供価値（ワンチームとしての武器）
マーケティング	ターゲット市場の特定、認知獲得、リード（見込み顧客）の創出	営業・CSからのフィードバックを基に、より解像度の高いターゲティングとコンテンツを提供。BDRが攻めるべきアカウントリストを精緻化する。
インサイドセールス（BDR/SDR）	リードへのアプローチ、関係構築、商談機会の創出	マーケティングが創出したシグナルを捉え、CSから共有された顧客インサイトを武器に、質の高い商談を創出。フィールドセールスに最高のパスを供給する。
フィールドセールス（営業）	商談の推進、クロージング、契約獲得	商談で得た顧客の具体的な課題やニーズ、組織情報をCRMに正確に記録し、CSのスムーズな導入支援と、マーケティングの次なる戦略立案に貢献する。
カスタマーサクセス（CS）	顧客の成功支援、契約更新、アップセル・クロスセルの機会創出	顧客の利用状況や満足度、新たなニーズといった一次情報を全社にフィードバック。LTV向上に直結するインサイトを提供し、新たなビジネスチャンスの起点となる。

重要なのは、これらの活動が分断されるのではなく、一連の「レベニュープロセス」として滑らかに連携することです。 そのためには、CRMやMAといったツールを活用して顧客情報を一元管理し、リアルタイムで共有できる仕組みが不可欠です。 各部門の専門性を尊重し、それぞれの知見をリレーのように繋いでいくことで、組織は初めて優良顧客を狙い撃ちできる強固な「ワンチーム」となるのです。

人事ターゲットの「質の高いリード獲得」でお悩みの方へ

待ちの姿勢を脱却し、マーケ・CS・営業が一体となって優良顧客を狙い撃つ「攻めのABM×BDR」。この仕組みが回り始めれば、「MQLの質が悪い」という組織の摩擦は消え、着実に質の高い商談が生み出されるはずです。

決裁権を持つ人事プロフェッショナルにダイレクトに届く「HRプロ」

とはいえ、強力なBDR体制を敷いたとしても、「そもそもアプローチの起点となる、質の高い初期接点をどうやって獲得するか」は、多くのBtoB企業にとって共通の課題です。

もし自社のターゲットが「人事・労務・経営層」であるならば、手当たり次第に網を張るのではなく、最初から「人事のプロフェッショナル」が集まる場所で接点を持つことが、攻めの営業の最大のショートカットになります。

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